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基于强化工程施工后期管理问题思考与探讨 　　【摘 要】本文首先概述了建筑工程后期施工管理工作的特点，然后谈了谈自己的经验和具体的控制措施。近年来，越来越多的中、大型工程逐步进入了一个科学化，人性化的时代，施工的前期能依计划中进行，而不重视后期施工管理，这对我们管理人员而言是一个误区，要狠抓后期施工管理，做到“组织有序、计划得当、领导有方、控制有力”的后期管理模式。本文是个人的一些看法，望能为同行工作人员起到一定的参考价值。 　　【关键词】建筑工程后期；施工管理；具体措施 　　一、建筑工程后期施工管理工作的特点： 　　1、工期都比较紧。一般来说， 从结构封顶算起， 后期施工阶段所用时间较长， 如果结构施工期间工期拖延，后期施工时间会非常紧张。 　　2、后期工程工序多、工种多、投入劳动力多、机械多、材料的规格品种多。就投入的工种而言， 与前期施工工种相比将大量增加， 这些都给后期施工管理增加了难度。 　　3、参加施工的单位多， 有总包、分包和专业施工单位。而且一个单位工程上有几家或十几家大小不同的单位同时投入施工， 其施工管理就要求有高度统一性、计划性和组织性， 否则就难以达到预期目标。 　　4、各工种交叉多， 相互制约， 相互影响， 一个环节考虑不周或处理不妥， 就会影响工期或质量安全， 产生连锁反应， 实现目标的难度加大。比如说， 标高不准确、材料供应和设备安装拖延、关键工序上出了质量问题， 都会对相关的施工产生一系列不良后果。 　　5、工程后期的配套工作， 涉及面广， 工作量大， 专业性强。管理人员必须具备供电、煤气、自来水、通信、雨污水等各配套工程的专业知识和能力。针对以上建筑工程后期施工的特点， 后期施工怎样管理才能确保整个项目保质保量按期交工， 一直是工程总承包单位经常遇到和要不断解决的问题。 　　从组织、技术、管理、经济几个方面考虑， 我们认为成功的作法是采取了以下几个方面的措施： 　　二、组织措施分析研究 　　1、建立一个有权威的、有组织能力、效率高的项目领导机构。该机构一般由总包单位领导牵头设置， 如有若干项目是由业主发包的， 可联合业主方、监理方和总包方共同组成。由于多工种、多专业同时施工， 如果不善于组织协调， 势必现场混乱， 难以有效控制。协调机构要定期开会， 有议有决， 严肃认真。各施工单位互创条件， 为了共同的目标， 协同作战， 按时完工。 　　2、组织机构要根据项目的特点、规模、专业性质等要求设置， 做到因岗设人、办事高效、结构科学合理。 　　3、层层分解目标， 落实责任。把一个项目总目标分解成为若干个子目标和分项目标， 再把分项目标分配给责任部门和责任人， 做到目标细致明确， 人员分工及时到位。 　　4、订立规章制度保证目标的实现。项目部应该有一套便于项目管理的规章制度， 比如， 每周例会制度、质量检查验收制度、安全生产和文明施工检查制度等。 　　三、技术措施分析研究 　　1、编制一份完整、综合、具有可操作性的后期施工倒排计划， 这是施工目标按期实现的前提。在计划中要明确关键工序和非关键工序， 谁主导， 谁配合， 工序怎样交叉进行； 明确在某个阶段以哪个工种为主， 哪个为辅， 要分清主次， 突出重点。 　　2、加强现场施工技术管理要相互了解有关专业的设计及技术要求， 把相关单位的技术人员组织起来， 以例会形式相互了解、熟悉技术要求， 有针对性地解决图纸上存在的问题或矛盾。经验告诉我们， 图纸不清、图纸变更是影响后期施工的主要因素，必须花时间把问题解决在施工之前。要有统一的标高、轴线， 不能混乱。土建有轴线、标高要求， 安装也同样， 应由基础、结构施工单位提供， 不能随意地定标高， 否则累计误差会导致不合格和返工。这里要特别注意的是， 设备和仪器的安装，其标高应以建筑为准， 结构标高、安装标高应与其一致。在结构上打洞、开槽， 补埋铁件一定要经过结构施工单位的技术负责人核准。重要部位要报知设计单位。预应力结构上不得开槽、凿孔。及时报送审批技术方案， 并严格执行技术方案。审批过的方案要及时向有关人员详细交底， 施工期间认真执行，严格检查， 保证方案和实际施工一致 　　四、管理措施分析研究 　　项目管理者要统一思想， 各参与方的管理目标应该保持统一。在实现目标的过程中应采取动态控制并做好以下工作： 　　1、要安排、计划、控制好工作面。除在计划中详细安排外， 还要作短期协调。比如， 某个工作面谁先进入、谁跟进、何时进、何时退， 都须明确决定。对于由某种原因而导致工期延误的， 应设法抢回。使施工始终处于有序、受控状态。 　　2、材料、机械设备供应要及时， 提前报计划， 按时进场。 　　3、要及时检查工序质量， 搞好工序交接检查， 及时验收， 及时进行下一道工序。