5-精益级费排除策略(三)集结式流水线的安定化.doc

精益级浪费排除策略（三）集结式流水线的安定化 ? 蒋维豪/文 （一）对于安定化的理解 ? 1.安定化的定义 无论是单件移动的集结式流水线还是作为其替代性解决方案的后拉式看板系统，都可以帮助制造型企业来达到消除等待、库存以及整个生产周期过程等浪费现象的目的。除此之外，在丰田公司看来，它们还潜藏着一个非常大的好处，即由于其整个过程的透明化，所以能够创造出目视化的效果——快速地暴露出车间现场所存在的所有管理问题，进而能够有效地捕捉到各种改善机会。 通过这种途径来持续不断地挖掘并解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线能够非常稳定地、连续性地完成生产任务，这个过程在精益生产方式中就是所谓的“安定化”。 ? 2.安定化的作用和意义 安定化的过程之所以这么重要，其作用和意义体现在以下的方面： ( 为企业管理带来极大的张力 在传统的模式中，制造型企业内部相当多的管理问题解决起来都非常的拖沓。而在这种流水线建立起来之后，所带来的极大的管理张力就要求作业现场的生产管理干部必须立即解决问题，否则整个流水线将陷入瘫痪。 ( 是流水线实现平衡化及平准化的基础 假如这条流水线没有达到安定化，那么就意味着其中还存在着非常多的干扰因素，也就说明它无法达到更高的台阶，即流水线的平衡化。所谓平衡化，是指流水线中不同工位的作业时间基本一致，其中的等待时间损失达到最低的状态。 在安定化和平衡化的基础之上，还有另外一个境界是制造型企业流水线生产所应该不断追求的，即生产排程的平准化。平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的，消除了忙闲不均的状况。 总而言之，要想实现以上流水线和生产排程的更高层次，前提条件就是安定化，只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化。由此可见，进入改善之门是迈向精益之路的成功关键。 ? （二）实现安定化的条件 要顺利地实现安定化，必须为其创造良好的、有利的条件，具体包括： ? 1.转变传统的管理思想 ( 改“事后管理”为“事前管理” 在传统的生产模式下，之所以会见缝插针并必须采用乱流生产的方式，都是因为事前没有就具体的生产流程、动作时间等做详细的计划，于是只能是做到哪算哪，完全属于事后管理的状态。要实现安定化，就必须全力以赴地引导管理干部将这种事后管理向事前管理的方向调整，遇到问题首先不要急于关注“怎么办”，而是应该首先往前追溯去寻求问题发生的原因，如图5－1所示： 图5－1 管理者心态由事后管理向事前管理转变示意图 ? 【案例】 在制造型企业内如何开协调会 在制造型企业中，经常会召开各种各样的协调会议，如部门协调会、产销协调会、质量协调会以及生产任务协调会等。为了落实事前管理的思想，在主持和参与这种会议的过程中，对所提出的问题首先应该积极努力地讨论其产生的原因，然后再寻求其有针对性的解决办法。这是一个改变管理思想的简单办法。 ( 改“局部效益观”为“全局效益观” 为了实现安定化，还需要帮助制造型企业的管理干部将局部效益的观点转化为全局效益的观点。这就要求管理干部能够站在较高的高度来总览企业经营的全局，对其决策对其他部门以及企业总体效益的影响有准确的把握。培养管理干部这种全局的观念，可以通过“方针目标展开”以及绘制“工作流程图”两种方式来长期锻炼，最终使他们能够一眼看透完成一件事情的前提条件以及整个过程的步骤，充分理清一个问题的前因后果。 ? 【案例】 丰田公司对储备干部全局观念的培养 丰田公司对于每年招聘进来的储备干部，首先明确长期使用的想法，在此基础上，愿意花费三到五年的时间来培养其全局的观念。丰田公司认为，全局观来自于管理干部一眼就能够看透管理问题或环节之间因果关系的眼界和能力，培养这种能力，它采取的方式是让这些储备干部在公司内部不同的管理部门进行轮岗，使他们在两三年的时间内走遍公司流程的几个主要部门。在轮岗期间，各个部门的主管会要求两件事：第一，在熟悉各个部门管理文件（例如作业指导书、工作说明书以及业务手册等）的基础上，需要能够提出各个岗位的核心工作及其具体的步骤和前后顺序的关系；第二，进行所谓的“方针目标展开”，即寻求该岗位与企业质量目标、成本控制目标以及未来的整个生产进度之间的关系，工作目标的设定和其实现的驱动因素，以及这些事情又是如何对其他的部门和岗位产生影响的。通过这样的途径和手段，来帮助储备干部建立正确的全局观念，消除本位主义的束缚。 ? 2.管理流程和工艺章法的标准化 在力图将一个流水线安定化下来的过程中，往往该集结式流水线设计完成之后会很不稳定，而绝大部分的不稳定因素都来自于外部或者其他的支持部门。当这些问题暴露出来之后，制造型企业将应该将相应的管理流程和工艺章法持续不断地进行修改和标准化。 ( 定义 所谓的标准化，就是为重复性工作提炼通则，以提高工作效率。在标准化中