配送中心运营管理 第5章 配送中心的运营管理.pptVIP

第五章 配送中心的运营管理 5.1 配送中心的组织管理 5.2 配送中心的成本管理 5.3 配送中心运营绩效评价 5.1 配送中心的组织管理 5.1.1 配送中心的组织机构 配送中心高效率发挥作用的重要条件是有一个合理的组织机构。通过建立与配送中心相应的组织机构，明确配送中心每个岗位的任务、权力、责任，权责分明，紧密配额，协调沟通，有利于保证配送中心业务活动的顺利开展。 1、配送中心组织机构的设计 组织机构是一个组织内部各要素的排列组合方式，主要包含三个内容： 5.1 配送中心的组织管理 组织结构的复杂性、组织结构的规范性、组织结构的集权与分权。其中，复杂性是指组织结构内部各要素之间的差异性，包括组织内专业分工的程度、垂直领导的层级数及组织内人员在各部门、各地区分布情况等。规范性是指组织内的纪律、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程度。集权与分权是指组织内部的决策权集中与分散的程度。进行配送中心组织设计应充分考虑以上各项内容，形成完善的组织机构。 2、配送中心组织结构的类型 5.1 配送中心的组织管理 配送中心作为一个流通型组织，其组织结构可选择职能型组织结构、产品型组织结构和区域型组织结构三种类型。 1）职能型组织结构：是指企业按照职能划分部门，按职能部门组织经营活动。配送中心基本的职能是营销、储运与财务，在结构设置上按其部门职能设置，适应企业管理的需要。 该组织结构的有限在于可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力和威望，使人力的使用更为有效。但由于各职能部门的管理人员长期在一个部门工作，视野主要局限于本部门的内部， 5.1 配送中心的组织管理 往往从自身的角度考虑问题，导致企业的对外反应比较迟钝，一般适应于受外界环境影响较小的中小型企业。 2）产品型组织结构：随着产品经营的多样化，使企业的生产运作越来越复杂，将制作工艺不同的产品集中于一个职能部门，会带来管理跨度和难度的加大。在此情况下，需要按产品分工进行组织结构的设置，形成产品型组织结构。 该组织结构需要高层管理者授予一位部门管理人员在某种产品经营上拥有一定的权力，并负责一定的利润指标，高层管理者复杂规划整个企业的发展方向，控制财务、人事等方面的职能。 5.1 配送中心的组织管理 此种结构的优点在于可减少市场风险，提高劳动效率，降低经营成本，有利于企业加强对外部环境的适应性，及时调整经营方向。但由于职能部门可能重叠而导致管理费用增加，权力下放而影响企业的统一指挥。 3）区域型组织结构：为适应经营范围分布广泛的企业需要，按区域划分部门所建立的组织机构即为区域型组织机构。该组织机构就是将一个特定地区的经营活动集中在一起，委托给一个管理者来完成的模式，有利于调动各地区管理者的积极性，加强各地区活动的协调，降低配送成本，但由于管理者较多，易造成机构重复设置，高层管理者难以控制各地区的管理工作等问题。 5.1 配送中心的组织管理 5.1.2 配送中心的岗位设置 为促进配送中心功能的发挥，一般在配送中心设置以下岗位： 1、采购或进货管理部门。该部门主要负责订货、采购、进货等作业环节的安排及相应的事务处理，同时负责对货物的验收工作。 2、储存管理部门。该部门主要负责货物的堆码、保管、提取、养护等作业运作与管理。 3、流通加工管理部门。该部门主要负责按照要求对货物进行包装、加工。 5.1 配送中心的组织管理 4、配货部门。该部门主要负责对出库货物的拣选和组配（按客户要求或方便运输的要求）作业进行管理。 5、运输部门。该部门主要负责按客户要求制订合理的运输方案，将货物送交客户，同时对完成配送进行确认。 6、营业管理部门或客户服务部门。该部门主要负责接收和传递客户的订货信息，送达货物的信息，处理客户投诉，受理客户退换货请求。 7、财务管理部门。该部门主要负责核对配送完成后形成的各种单证，如配货单、出货单、进货单、库存管理单等，协调控制监督整个配送中心的货物流动， 5.1 配送中心的组织管理 同时负责管理各种收费发票和物流收费统计、配送费用结算等工作。 8、退货与退货作业部门。该部门主要负责退货作业的处理。当营业管理部门或客户服务部门接收到退货信息后，将安排车辆回收退货商品，再集中到仓库的退货处理区，重新清点整理。 以上岗位设置是一般配送中心设置的主要岗位。由于配送中心的规模、设施设备、作业内容、服务对象不同，岗位设置也不尽相同。可在此基础上根据实际情况进行增减岗位。 5.1 配送中心的组织管理 5.1.3 配送中心的员工配备 在进行员