我认为赢是伟大的.docVIP

杰克·韦尔奇用执掌通用电气21年的成功经验，将一生的心得融于最现代的管理理念，总结了一套“赢”的理论，轰动了全球，他将所有的经验归纳为一句话，那就是“怎样才能赢？” 《赢》通过深刻的洞察、全面的剖析，充分体现了管理大师韦尔奇的过人理念和管理智慧。综观本书架构中的价值观、考评、领导力、组织机构、招聘、员工管理、晋升等重要章节，正如他说的“商业是由人组成的……生活也是由人组成的……归根结底，人是最重要的。”既然如此，让我们就从管理者角度去解读“如何才能赢”： 第一章：使命感和价值观 应该如何描述企业使命？ “企业打算怎样去赢得自己的业务？赢”是关键。如果企业在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。1981–1995年GE的使命成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。确立使命是企业高层管理人员的责任使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意。有效的使命应该具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确。有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向；又要很崇高，让员工觉得自己是伟大事业中的一部分。 如何才能形成企业上下所有人共同的价值观？值观的形成应该是一个反复实践的过程：你要让员工体会到，在探讨企业价值观的问题上，贡献才华是每一个人的责任。每一个员工都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。并且员工讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同。清楚阐述价值观和行动纲领固然重要，但仍必须在实践中坚决贯彻。奖赏那些品行突出、实践价值观的员工，处罚与之相悖的人，这样才能让员工真正重视企业价值观。在小公司，可以通过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。 第二章：坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。这是一次冒险，你得竭力倡导，直到坦诚精神产生正面影响，塑造一个优秀团队。要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自己还要活力四射、把这种精神展现出来，证明给大家看。 如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道？走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如： “杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢？” “以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？” 这些问题和类似的问题，能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。 公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。 第三章：考评——力争公平和有效 首先对硬件方面的区别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解，并决定相应的投资规模。首先，你必须明确定义出“优势业务”（在GE，优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置）。 对软件方面（人）的区别考评：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对“20-70-10”原则操作最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。 中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如发现某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。 最差的10%——必须请他们离开。 “20-70-10”原则一：区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。 的确存在这种情况。但是这种“腐败的区别考评制度”是可以避免的，主要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系、有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。 二、区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。 我非常不同意这种观点，因为区别考评制度的优势就是善良和公平。就像大家上学时的考试分数一样，区别考评制度把问题说得十分清楚，大家对自己所处的位置都能有自知之明。 三、我为人太好了，没有办法推行“20-70-10”制度。 不能下狠心解雇那些最差的人，这足以引起企业中的怨恨情绪。这不但不能帮助公司取得成功，还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法从长远看会使表现不佳的员工最终受到伤害。 四、区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。 建立在