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MBA东北制药的相关战略案例分析 　　目前，沈阳东北制药集团的ＶＣ生产能力约为每年１．２万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，ＶＣ项目占有着相当大的比重，因此东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这１万吨ＶＣ项目有关，用企业人士的话来说就是“成也ＶＣ，败也ＶＣ”。而从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的ＶＣ是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，ＶＣ项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。 　　东北制药ＶＣ项目的特点是参与国际竞争。从１９９０年到１９９６年短短６年的时间里，中国ＶＣ生产能力增长了好几倍，出口也有一定的增长，但由于生产能力增长得快，供过于求是必然的。当时在确定项目时ＶＣ产品价格好，约每公斤１１０元，产家可以得到的５０％的利润，所以中国各地纷纷上马ＶＣ项目，生产厂家从１０家增长到２９家，生产能力从１９９０年的４３００吨增长到１９９６年的２万吨，从而打破了原来的生产格局。 　　这２９家企业只好竞相压价，挑起了全世界范围的“ＶＣ大战”，打破了原来的世界ＶＣ格局。１９９６年开始第一次降价，降到每公斤５美元到４．６美元。日本的武田公司也关闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业不生产了，国内也从２９家减少到６家，生产能力从５万吨下降到２．５万吨。其中中原制药厂从“七五”到“九五”历经三个五年计划时期，花费了近３０亿元人民币，准备形成年产５０００吨ＶＣ的能力，却一直没有实现正常生产。 　　应该说，当中国的产量只有２０００吨或３０００吨时，外国企业并不害怕，因为那在５—６万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达到１万吨时，国际大牌企业也坐不住了。１９９５年１０月１８日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从１２美元降到７美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到５美元。这就使得东北制药一年损失近２亿元，连银行利息都还不起。国内生产厂家也从开始的３０多家减少到４家。 　　一、 项目沿革 　　１．立项建设。ＶＣ项目是１９９３年立的项，１９９３年４月１５日动工，到１９９５年１０月１８日投产，时历两年６个月，耗资５．６亿元。之所以要上ＶＣ项目，是因为有盈利前景。到９０年代，瑞士的罗氏公司一直控制着国际市场的份额与价格，在这之中当然有着不薄的垄断利润。按照每公斤１１０元计算，由于成本才每公斤５０元，那么每公斤可赚６０元。正是由于国际市场ＶＣ价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上马ＶＣ项目，生产能力很快地达到了４万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上ＶＣ肯定赚大钱”这样一个背景下争取了ＶＣ项目。 　　本来这种项目的性质应属于基本建设，但是考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准，因此沈阳市政府曾经设法尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持，或者是靠银行贷款，但一直没有落实，在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。１９９３年６月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入３０００万美元到账。后来这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”，国务院表示“不知道此事”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。 　　作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”的项目，计划由国家贷款投入５亿——６亿元。这样一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。 　　２．投产竣工。从建设本身看，ＶＣ项目是成功的：项目总投资没有超过概算、按期竣工、一次试车成功，１９９６年１月份生产了５０６吨。原因在于市场形势发生了剧烈的变化。目前全世界总需求量大约在7万吨左右，瑞士的罗氏公司生产能力约３万吨，德国的巴斯夫与日本的武田公司等的能力为２．２万吨，中国能力为２．５万吨。总需求量以每年５％的速度增长。现在西欧、美国等市场已经饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。 　　现在东北制药集团的ＶＣ价位暂时保持不变的状态，因为如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益；如果提高价格的话，那么原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，所以再提价的可能性也不大。 　　３．上市剥离。１９９６年东药集团公司争取到了股票上市的指标。１９９６年，ＶＣ项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。由于发行股票仅仅筹集到２．５亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成ＶＣ项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是１９９７年底股份公司再将ＶＣ项目以及其他若干项目共１２亿多元的资产与等额的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。 　　４．改革转制。１９９７年共生产了ＶＣ３