《走出绩效理的误区》.ppt

作者：李泽尧 《走出绩效管理的误区》 《走出绩效管理的误区》 本资料内容构成 《走出绩效管理的误区》 《走出绩效管理的误区》 《走出绩效管理的误区》 《走出绩效管理的误区》 出发点 过程 结果 ? 出发点 过程 结果（绩效） 实例 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产量 业务量、销售金额 特点 千里之行，刚刚在足下 进行过程中 结果面，效果面 完成后的情形 柔性、主观性强 过程监控、稽核 一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见 与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样 过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件 结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准 出发点、过程与结果 如何进行绩效考核 过程与结果的关系决定了考核的重点 序号 过程与结果的关系 考核重点 说明 过程 结果 1 有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程 ? √ 只考核结果即可 2 有好的过程未必有好的结果 √ ? 重点是对过程的考核 如何进行绩效考核 序号 过程可监控的程度 要否固定工资 举例 要 不要 1 100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然” √ ? 办公室文员 2 100%的不可监控 ? √ 兼职业务员 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 如何进行绩效考核 财务数据考核 横向考核 上司考核 职能部门考核 过程随机稽查 综合结果考核 环节结果考核 过程全程稽查 岗位 组合考核模型 如何进行绩效考核 目标考核里的利益捆绑 企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有： （1）??? 既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核 （2）??? 同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持 当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。 如何进行绩效考核 如何进行绩效考核 目标考核里的结果导向 供应部 制造部 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 姓名： ? 岗位（职务）名称： 部门： 直接上级： 直接下级： 序号 责任事项（做些什么）（依据工作的任务） 相关工作记录 工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标） 前工序及 相关人 后工序及 相关人 时间百分比 频率（日、周、月） ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 职 务 分 析表 如何进行绩效考核 项次 责任目标项目 考核 单位 目标值 增扣分方式（按单位项100分计） 比重合计 100分 1 干部业绩合格率 行政部 90% 每少1%扣20分 25% 2 干部考试合格率 常年顾问 80% 每少1%扣5分 10% 3 ISO9002评审 行政部 顺利通过 年度评审未通过时此项分数为0 10% 4 安全生产 行政部 零残废 有一人工伤致残时扣50分 10% 5 电器标准化 行政部 顺利通过 年度有未通过者一项产品扣50分 10% 案例：执行副总 如何进行绩效考核 6 交期达成率 业务部 98% 每少0.2%扣10分 10% 7 生产成本 财务部 85% 每增1%扣10分 7% 8 新品比例 财务部 20% 每少1%扣20分 5% 9 客户退货率 业务部 1% 每增0.1%扣10分 5% 10 顾客满意度 行政部 60分以上 每降低1分增扣10% 5% 11 外部奖罚金额 行政部 0 每增加500元扣20分 3% 案例：执行副总 如何进行绩效考核 KPI指标设定的指导原则 1.结果导向、部门衔接 2.过程控制——结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办? 如何进行有效的绩效评估 １。直线部门主管负责 ２。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 ３。主管你要什么？ ４。公司向主管们要什么？ ５。短期与长期的关系 ６。企业文化：上下级关系是工作关系吗？ ７。功夫在诗外 要 要 要 协助 “世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理（通过他人） ——人性领悟、理解人性 ——技术手段 1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。一统天下，代替其他奖励办法 4。脱离流程，变成人力资源部门的事情 5。