建筑工程城枫景项目总结会-工程管理篇.pptVIP

项目总结会 工程管理篇 提纲 1。工程概况 2。进度的管理 3。质量的管理 4。文明施工和安全施工的管理 5。工程合同（签证）的管理 6。一些个人意见和反思 工程概况 新城枫景项目位于上海嘉定菊园新区11号地块，地块总占地109913平方米，地上建筑面积 140688平方米（其中一期84415平方米），地下建筑面积16409平方米 （其中一期5556平方米）。 一期单体数量 多层18栋 小高层2栋 沿街商铺2栋 半地下车库2个 主要承包单位 设计单位： 勘察单位： 施工单位： 桩基承包： 监理单位： 景观设计： 智能化承包： 电梯承包： 景观施工： 主要施工节点 临时围墙：2003年4月20日至6月18日 桩基施工：2003年8月25日至10月19日 土建开挖：2003年10月10日 土建结构封顶：2004年2月28日（第一批） 2004年8月25日（最后一栋19#楼） 脚手架拆除：2004年6月15日（第一批） 2004年11月15日（最后一栋19#楼） 配套管线施工：2004年7月8日至12月20日 竣工验收： 2004年12月27日 进度的管理—教训 1。总体计划性可操作性不强，特别是对专项工程、配套工程（如消防、水、电、煤气等）的难度和强度估计不足，造成了后期局面的被动。 原计划 实际情况 脚手架拆除 04/6/30 04/8/15 （多层） 管线进场 04/7/5 04/8/7 （水、电、煤） 消防验收 04/11/30 04/12/20 造成这种情况的原因 1。土建总包进度拖延，没有达到我方制定的03年6月底拆除脚手架的目标节点。总包单位从自身的利益出发，没有在每个施工作业面都配备了足够的人员。导致一味追求流水施工，而对进度产生严重的影响。 工程部在进度管理中，对每个总包的每个工作面都要求提供工人人数，同时从04年2月开始，每天晚上和周六、日坚持值班，督促施工队加班情况，但实际效果欠佳。 2。我方在制定合同时，除了对总工期有要求外，没有对节点工期作出限制（如封顶、脚手架拆除、土建清场等），对后续配套管线施工产生非常大影响。这一点在枫景（二期）中已经改善。 3。在管理上，缺乏必要的处罚手段和措施。在三家总包中，除了龙元建设进度尚可以外，上海铭诚、青浦赵巷的进度都明显滞后，工程部也多次发文准备处罚，但由于种种原因，措施没有落实。 4。我方供应的铝合金门窗确定速度严重滞后，对土建工期产生了严重的影响。在03年2月，工程部根据进度开始铝合金门窗的招投标工作，并于3月初上报总部。但一直到4月20日，总部才确定了3家门窗单位，加之备工备料的因素，正式进场已经是5月10日了。距最早封顶的23、24、29、33#楼时间已过去了70天，去除土建本身的工作时间，影响进度的时间约为50天。 5。配套单位除雨污水由我方确定外，煤气于8月底进场，于我方计划延后1个月；自来水9月底进场，于我方进度延后1个半月。供电10月中旬进场，于我方进度延后2个月。这里有方案制定拖延的原因，也有协调不力的原因。 进度的管理—教训 2。部门内部的沟通协调不够，在各工种穿插作业、交叉施工阶段尤为明显，局面相当混乱。 枫景（一期）在配套、绿化和土建收尾的交叉时期，工程部没有形成真正的合力，各自为战，不配合，返工的情况很多，不但对成本、质量造成不利影响，对进度的影响也是很严重的。 进度的管理—经验 1。请设计院配合，先提交桩位图，先进行桩基施工，实际证明效果良好。但前提是要得到政府部门的同意。枫景（一期）正式打桩是03年8月25日，但施工许可证是在03年11月才得到。如果等到11月才开始打桩的话，后果是不敢想象的。 2。加强与政府主管部门的沟通（建管所、质检站、安检站等），有问题有困难事先汇报和沟通，避免木已成舟的被动。 在没有施工许可证、甲方单独发包等情况下，事先沟通的效果要远远好于别人上门处罚的结果。 3。加强现场会的力度和频率，特别是各工种全面作业工期特别紧张时期，不再拘泥于传统的办公室例会，真正第一线办公，效果立竿见影。 进度的管理—小结 1。甲方该定的材料和直接分包的队伍要及时确定，避免应甲方的原因而造成工期