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广告公司流程管理和战略规划
蓝道薪酬管理制度 一、薪酬结构 1、员工收入=待遇+奖金 2、待遇=固定工资+津贴+福利 3、固定工资=基本工资+技能等级工资 四、奖金 1、根据公司相关规定,随时发放特别奖金,如“伯乐奖”、“优秀建议奖”等 2、根据公司效益,原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放 五、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的70%。 1、基本工资部分:工作满1年后,基本工资每年增长100元,连续五年停止 2、技能等级部分: 常规调整:每年两次调整机会,分别在发放6月份、12月份工资时调整 (即在7月5日、1月5日发薪体现) 特别调整:根据现实情况,可以随时对部分员工的薪酬做出调整。 绩效管理与组织运营 组织良性运营的条件 组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规划,形成组织的共享愿景 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标,将战略规划具体化 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理体系,不断推动组织的成长,形成正反馈机制。 绩效管理配 套系统 绩效目标的分类 绩效考核的关键程序 确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标,上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。 建立工作期望,达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。 设计评价体系 设定关键绩效指标(KPI)体系,明确考核标准。 进行业绩评价 客观公正,避免心理偏差。灵活采用多种方法。 绩效考核面谈 主管与部属赢得互信,绩效考核中的重要环节。不可小看。 绩效改进计划 诊断绩效,辅导绩效,持续改进。 目標設定依據 組織/部門年度目標 個人崗位說明書 未完成的目標 特定問題的改善 5、 跨部門與部門內的專案項目 個人發展意願 绩效考核的流程 01 确认目标和要求 (考核者与被考核者) ? 02 管理工作过程 (考核者与被考核者) ? 03 收集,整理考核依据 (考核者) ? 04a 考核指导书 04 对照标准评定要素 (考核者) ? 05a 考核量表 05 综合评价,确定结果 (考核者) ? 06 面谈,确认结果 (考核者与被考核者) ? 07 汇总结果,调整,上报 07a 考核结果汇总表 (人力资源部) 如何衡量业绩:业绩的概念 业绩:指员工的工作效率及效果。 主要包括: 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。 业绩是组织对员工的最终期望,是考核的最重要的组成部分。 如何衡量能力:能力的概念 能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能,技能等内容。 体能,取决于年龄,性别和健康状况等因素。在高科技条件下,往往要求劳动者的精神高度集中,反应敏捷,动作迅速、判断准确,同时还要求有持续的耐久力。 学识,包括文化水平,专业知识水平,工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平,工作经验是和他所受的教育分不开的。 智能:包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力,即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上;表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。 技能,包括操作、表达、组织等能力。 如何衡量态度:态度的概念 态度:态度主要指纪律性,协作性,积极性,主动性,服从性,执行性,责任性,归属性,敬业精神,团队精神,钻研精神,贡献意识,进取精神,开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态,良知与良心等等。 以下为对某AE的态度可如下衡量: 《AE行为基准》的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化,便于评价! 业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性,因此在实际工作中可以作如下的决定(不是绝对) 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位,业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位,需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员,工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 绩效考核:结果导向与技能导向 结果导向 采用目标管理的方式: 以工作技
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