第十章 克服棘手的人.docVIP

第十章 克服棘手的人 Y課長的事例 對Y課長來說,他的頂頭上司K經理是一個扎手的人物. Y課長一直都在K經理之下,好像就是被他養大的一樣.自從Y氏進入本公司的第四年起,他們就一塊兒工作.當祿K氏還是股長,在任時對部屬的要求非常嚴.Y氏在他的手下吃足了苦頭,但也著實學了不少本事.Y氏自覺當時所接受的訓練,直到現在還是他所有一切工作能力的主要根底. 當K氏升了課長,調到其他部門之后,Y氏就承接K氏當了股長.他們兩個人只有在這三年間不在同一單位.之后,當Y氏升任課長時,K氏就當了經理.他們兩個又搭起擋來.Y氏 非常高興K氏這一次的重逢,興這位經理大談抱負,說是要在老上司領導之下好好地干一番. 起初倒一切順順當當,二人間從來沒有什么磨擦.不過到了最近,Y氏常常會獨自沉思,因為他開始對自己的處境起了疑慮.他把自己認為很重要的問題向K經理提出時,向來是如果遭受反對,就一句話都不說,順從地把意見收回.即使有些問題自覺無可非議,也不和經理據現力爭.原來他說,他是無論如何不敢面對著經理討價還價的. 他自己也知道,這樣子下去可不行,但是一到K經理面前就說不出話來.就因此,到了最近,發生了幾件被夾在經理興部屬之間,左右為難的事.于是乎產生了[在這樣的上司之下做事,實在難以施展所能,非想辦法不可]的念頭.而且這種念頭有越來越強的趨勢.不過,據他說,這又很難當面對經理說呢. 干部不好做 對一個干部來說,的確有許多不好做的事.像Y課長那樣,在上司面前總是抬不起頭,就是一個很好的例子.有時候,不一定是上司,在同事或部屬當中,可能也有不好應付的人.就由于沒有說服這些人的信心而感到事事棘手.在改任新的未曾經驗過的部門時,尤其沒有信心去做,加上過去的人事關系作梗,不能按自己的意向行事,此外,如組織上的不健全,被預算或其他制度所限制,以致自己所構想的一切無法推行.這都是干部最大的煩惱,明知為公司利益著想非如此做不可,但是擺在眼前的事實已是荊棘重重,你是否也覺得常有這種問題? 或者是明知非這樣辦不可,但是實際上卻被每天的日常事務逼得喘不過氣來,永遠無法斷然決定.也有雖然同意部屬共同主張的事,但由于當前有更重大的任務,不能如意進行. 所有的干部,絕無例外的都有其「棘手」的問題.明知而辦不到的原因,就在于現實上四周存在著一堵無形的「牆壁」這種圍牆形形色色不盡相同,但我相信,恐怕沒有那個干部能夠說他的周圍根本就沒有這樣的牆壁,所以任何工作都可照已意推行,毫無阻礙. 既然如此,我們便應該積極追究工作「不容易推行」的真正原因.據此研究如何去突破橫亙在你面前的無形的「牆」.如果只是空覺迷惘,感到無計可施,結果只有一個,那就是被這堵牆壓垮. 初見面就感覺到扎手的人 讓我們來檢討Y課長的情形吧. 人人都難免會有感覺扎手的上司.這還不一定是頂頭上司,很可能是其他部門的高級人員或者經營者.甚至在同事.部屬或其他部門職員中也有幾個令你感到扎手的人.對于這些人,不論其地位的高低.不知怎樣的你總是受到他的一種壓迫感,以致不能大膽地推出你自己的計劃和意見.甚至見了他們的面你連自己心中的話都表達不出來,結果總是向他們投了降,迎合著他們的意見去做. 何以一個機構團體中會有使你感到扎手的人物,我想是有很多不同的成因的.第一種,我們就稱它為「深層心理」關系.有時候你對一個從來沒有見過面,也會直接間接接觸過的 人,在初與他見面的時候起,你就感到一種壓迫感,討厭他,而覺得他是個扎手的人物. 著名的美國經營心理學奧連尤里斯拿自己的實例說明:他對濃「棘手」的人,本能的不懷好感,看了就討厭.奧氏真不愧為一位心理學家,他將自己加以分析,追究原因之后,明白了下面的事實. 原來他自己在小學讀書的時候,有一位濃眉大眼的老師,教他某一門課,由于他這一科的成績非常差,嘗盡了被責罵的悲慘滋味.不過離開小學之后,他很快就把這件事忘了.但這個經驗卻深藏在他心里內層.這個小時候養成的意識,偶而會反射性地跑出來,就在連自己都無解釋的狀態下,造成先入為主的認為某人是個[扎手的人物]. 雖然與對方沒有任何往來,但是不知怎的老覺得不喜歡他.分析事例,就可發現如下的事實:從自己孩提時代,直到今天的經歷當中,會經有過被某人施過壓力,使自己處在[被害者]的立場,感到自己無力反抗,嘗過這種不愉快的經驗之后,就會發生一種下意識的連運想作用,使得以后遇到興他類似的人也都會喚起以往的經驗,發生如前的壓迫感. 這些人當中,有些是乍看面貌或姿態酷似,有的是說話的語氣或聲音非常相近,甚至有些人的名字與以前所討厭的人差不多,與以前的人,根本扯不上關系,但是由于連想作用的關系你