管理技能测评指导.ppt

必备的管理技巧与素质及不同等级的定义 必备的管理技巧与素质及不同等级的定义 必备的管理技巧与素质及不同等级的定义 必备的管理技巧与素质及不同等级的定义 必备的管理技巧与素质及不同等级的定义 必备的管理技巧与素质及不同等级的定义 Property of Shanghai Symphony Telecom - A JV company of Shanghai Telecom, ATT and SII ? Unisiti 2002 Company Confidential 激励下属的积极参与意识 得到下属工作团队成员的认可及满意 作为团队成员领导激励团队，达到既定目标 能影响同行及下属观点的改变 高 经常下放权力 经常寻求召开团队会议 一般有能力按需要改变别人的想法 对团队进行必要的指导以保持团队工作的绩效 与他人合作时不会招致敌对情绪 中 权力很少下放 试图向别人转达自己的想法，但一遇挫折即退缩 喜欢做应委派给下属的工作 逃避管理团队的机会 很少能成功地让同事接受自己的想法 毫无主见，人云亦云 低 领导技能: 经理人员如何领导其他人员有效地完成任务 若经理人员不能有效领导团队工作，或所谓的成功领导招致敌对情绪，则他/她应属于较差的等级。 若经理人员不去管理其团队，也应划入差的等级中。 该经理人员具备或略具团队领袖素质，若团队工作效率高，则其可评为高的等级。 人际关系技巧 这些等级的定义具有普遍性，适用于所有的经理人员。 在不同情况中，因相同的行为并不显现出同一等级 水平，故定义时必须考虑人员的工作经历，培训，活动范畴。 低 -- 拥有的素质水平与大多数同级别人员相比等级低 中 -- 拥有的素质与大多数同级别人员等同 高 -- 拥有的素质优于大多数同级别人员 高 中 低 反应敏捷，征对不同目标采取相应对路的方法。 解决问题灵活多变 采用最佳办法激励他人 会议中，能迅速领会团队的行动要领，并据此精神调整自己 有能力机动地采用几种途径解决完成日常工作 易于适应变化 接受批评，按要求果断改变行为方式。 欣然尝试不同解决方法与途径 处理事情的方式一成不变 即便处理方式有时不同，但解决问题的风格仍无显著变化 不管别人的观点有多正确，总是在长时间争辩后才予接受 行为应变性: 在受激励的情况下，经理人员如何改进其行为方式达到既定目标 若该人员使用多种方法来完成一项工作，则他/她可列为等级高的一类。若该人员考虑到多种方法但却总使用一种基本风格，则可归为等级差的类别。我们应着重于方法的多样性，而不是仅仅追求这些方法带来的成功。 沟通交流技巧 即便在陌生人群前，也能有效把握主题 神情轻松自如， 信息传递准确清晰 语调适中，并引人入胜。 有效表达主题，确保听众的理解 在熟知的人群前，也能全面表达思想主题 语音语调适中 中心明确、易于理解 接受并能控制演讲时出现的干扰和中断 通过提问和回答，确保听众的通畅理解 演讲文理通畅，结构清晰 面对众人演讲时，缺乏信心 演讲时忘词，结结巴巴， 不断重复句子，语速过快 言语表达不清 听众无从抓住演讲者表达的主题 受到反对意见时，不能保持平静 语言沟通技巧: 会议中，经理人员如何有效地向与会人员进行口头演示报告？ 在此点上，形式重于内容，即使观点薄弱，但因演讲表现突出仍不失为水平好的口头沟通技巧。而若内容观点颇好，演讲技巧却差强人意，则不能评判为等级高的口头沟通。 此外，喋喋不休亦不归类为好的口头沟通 能有效组织安排自己的工作，预测未来可能发生的延迟并提供备用方案。 重点工作的优先顺序变化不影响工作质量或团队的工作绩效 总是将完成工作的时间提前 计划工具的良好建立及更新。即使本人不在，也不会造成混乱局面 高 令人满意地计划和组织自己的工作。在自己的团队里，无时间上及努力过程的浪费 经常遵守既定的最后期限 分辨出需求和资源， 制订一务实的工作计划，分清不同工作的轻重缓急 中 能够在熟知的环境里，充分作好短期计划，但在新环境或陌生环境情况下则困难重重 无援助就无法对一完整项目作出主要时间的规划 一次不能完成两个或两个以上标准项目的计划及组织。 不能正确分辨出事情的轻重缓急 不能更新计划的手段和工具 低 组织和计划: 如何有效组织和计划自己及他人的工作？ 我们对这一素质的评定来源于个人的组织和计划能力。 等级高的人员应具备有效安排工作和时间的能力 管理技巧 毫不犹豫地作出与正常工作有关的所有决定 在上级主管暂时出外的情况下，乐于为其作出决定 面对不期而遇的情况，果断作出必要决定 适时地作决定 在上级主管的帮助下，针对异常问题，作出建议和决定 根据上级要求，在纪律范围内果断地采取行动 作决定时犹豫不决，有时甚至毫无