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一把钥匙开一把锁 - 情境领导理论与实践初探伴随职场与人力资源市场的一些变化，情境领导近年来逐渐成为领导力领域的一个重要分支，提倡领导与部属之间积极、适时、适当地互动，促进个人与团队目标的实现。情景领导基本理念情景领导模型有三个基本假定：— 所有人都希望能满足自身发展潜力的要求。作为领导者应从正面评价，所有人都希望成长和具有发展的潜力。— 领导者与被领导者应该是一种伙伴关系。领导不是一种被动的上下级关系。— 人们在参与和沟通中不断成长。?情境领导模型认为：— 领导是影响他人行为的一种过程，通过与下属一起努力来实现员工个人和团队的整体目标。— 对领导来说，重要的是你不在场时员工的表现。— 没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。?员工发展阶段情景领导是指按照不同情境、不同情况变化来选择领导模式。在部属的不同发展阶段，领导者采取不同的领导方式。员工的发展阶段可以从两个维度来定义：1，工作能力和技能，从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能及可以转移的知识和能力；2，工作意愿，针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。通过能力与意愿这两个角度，可以把员工分成四个发展阶段： ?1.热情高涨的初学者（D1）刚刚参加工作或走到新岗位，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。?2.憧憬幻灭的学习者（D2）学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能要打退堂鼓，想撤出去。?3.有能力但谨慎的执行者（D3）如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就提高了，但还不是特别强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又变得比较保守、比较谨慎。?4.独立自主的完成者（D4）这时员工的能力已经非常高了，自信心、积极性也大为增强。??领导模式领导模式可以从两个角度来定义：一类是指导性活动，包括计划、组织、教练、督导；另一类是支持性活动，包括鼓励、倾听、询问、解释。领导模式的两种角度组合成四种领导形态：1，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。2，教练型领导模式。高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。3，支持型领导模式。以支持为主，指导为辅。4，授权型领导模式。低指导、低支持。?四种领导模式对应员工四个发展阶段第一个阶段，初学者，热情很高，不需要更多的鼓励，主要是教他怎么做，给他提供指导。第二个阶段，员工能力比较低，又没有信心。这时候既要高指导，同时也要多支持、多鼓励，帮他度过当前的困难时期。第三个阶段，员工已经有一定能力，但信心有时会发生波动。这时候以支持为主，放手让员工自己做一些工作，这样更有利于他的发展。第四个阶段，员工已经具有很高的能力，又有信心做好这个工作。这时候应该完全授权，不要再去束手束脚、到处管他。把员工的不同发展阶段与四种领导形态结合起来，可以正面地促进员工发展，更好地提高工作绩效。通过综合运用不同的领导方式，可以进一步提高团队和项目绩效。高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中工作实践中的迷思实际工作中，有相当一部分员工处于D1和D2阶段。领导好这部分部属，对于提升整个团队的绩效，具有非常重要的意义。如下列举管理者经常遇到的几种迷思。1，试用期应该关注当前技能还是发展潜力？对于基础岗位，无论入职前是否有相关经验，我们都不妨将试用期的员工列为D1阶段。有些基层经理喜欢在试用期考察部属的潜力，指派一个开放式、研究式、无明确考核目标的任务，而结果常常达不到预期效果。实际上，试用期的员工对于工作任务、流程、绩效标准以及团队环境都在熟悉和适应过程中。这个阶段比较适合采取指令式的领导模式，指派目标明确、流程清晰的任务，通过操作过程和实现结果来考评部属的工作技能与胜任能力。如果指定一个开放性的任务，熟悉环境、获取资源就需要一些时间和精力，遇到波折在所难免，试用期限很快结束，既没有考察到实际工作技能，更看不出明显的潜力。2，新人培训辅导是否越多越好？在对岗位新人进行培训时，有的主管喜欢在短时间内传递几乎全部相关知识和技能，召开长时间、密集的会议。心理学上有一个著名的“7±2效应”：人类大脑在短时记忆中一次只能接纳7±2个信息块，平均是7个，记忆力较强的人可记住9个，较差的人只能记住5个。实践证明了这个规则，接受填鸭式密集培训的员工，并不能完全听懂、领会和吸收为自己的知识和技能。一段时间后，大部分信息都模糊了，还需要重新再来。因此，建议所有的主管和培训讲师在传授知识时，遵循一个基本的出发点：培训不在于讲了多少，而在于受众吸收了多少。 ----------