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对抗困境的领导要素——铁腕执行力 书名：《铁腕执行长——带领企业突破困境的关键领导人》 作者：安默·哈特曼（Amir Hartman） 企业的经营并非永远顺遂，当公司的营运碰壁时，企业主该怎么办？从IBM、思科、GE、汉威、诺华制药等顶尖企业转型的例子中，可以看到这些带领企业突破困境、再造荣景的领导人身上，都有一个关键的共通特色，那便是：他们都运用了“铁腕执行力”。 随着经济景气不稳定，各界益发体认到，企业经营如同坐云霄飞车般而不像坐火箭一飞冲天，加上越来越多企业由盛转衰，企业已隐然感受到一个既新且痛的事实——企业发展必然会常常面临经营困境，时好时坏的营运表现已成常态。 所谓撞墙效应（hitting the wall），我的解释为，当赂来表现优良的企业，突然遭逢外在经济景气下跌、产品缺乏创新、成长过于快速、错失市场商机，或是最常见的执行绩效不彰时的赫然觉醒。因为这些新产生的因素，致使企业无法再维持至少两年期的获利性成长。我可以告诉各位一个事实：在2001年，有257家上市公司宣告破产，总资产为2580亿美元。在2002年5月底前，另有67家公司亦宣告破产，甚至还包括名列《财星》杂志五百大企业、你认为绝不可能破产的公司。 不得不承认，撞墙效应已成为许多企业面临的一个新事实。包括股市上实力雄厚的绩优股如惠普、思科，时代华纳/美国线上、盖普，以及嘉信证券等美国前26大企业也发现，倔们的市值至少缩减三分之二。这种企业困境是近来才有的一种现象，1990年代大部分的企业并未遭遇如些的命运。 在2000年初，当我观察企业对抗因新经济（New Economy）崩溃而引发的经济衰退时，我对于那些能度过这些危机的企业领导者所具备的要素极感兴趣，这也成为我以此主题进行为期三年研究的动力。这项研究终于厘清一个观念，那就是——“铁腕执行力”是一种有效且完整的架构，可引导企业领导者度过无法避免且时常发生的营运困境。从这个研究所搜集到的一个重要发现就是——不确定性，企业困境的发生总是无法预测，凡能成功突破经营难关的企业领导者（铁腕执行长），在市场占有率与公司股价表现等方面总是比同业出类拔萃。 导致企业危机的两种情形 传统上，只有在下列两种情形时，才会发生领导上的问题或产生不确定性： 一、且战且走策略——此种思维方式主要为创造一个愿景目标。只要经济景气佳，采取此种策略的企业领导人就会声名大灶；然而一旦经济景气衰退、无法维持其企业根基时，就会发生企业危机。这些企业领导人从未预备“未雨绸缪”的策略，好在经济景气走下坡时，借此策略紧急踩煞车，以防止不利的经济因素破坏企业的成长动力。惠普科技前任执行长卢·普烈特曾提到，“在企业成长方式中，企业领导人如何扮演好啦啦队队长的角色，整合企业文化，并与华尔街保持良好的沟通已日形重要”。一个没有执行力的企业领导人或许可以侥幸躲过一时，但最后总会尝到苦果。拥有必备的执行力对企业领导人而言相当重要，否则当面对不可避免的景气衰退时，一不小心所造成的失误将会酿成企业的损失。普烈特也说：“在景气好的时候所超支的，最后都将在景气不好时付出代价。” 二、快刀斩乱麻策略——些种策略是指企业营运遇到危险情形时，追求以绩效表现为成长指标的方式。这种方式较适用于遭逢极度危机的企业，而比较不适用于仅是遇到经营瓶颈的企业。此种领导方式会要求企业采取诸如大量削减成本、解雇等激烈的手段以避免企业破产，但对那些认为并不需要采取如此激烈手段的企业领导人而言，这种策略并未受到他们青睐。 铁腕执行力助企业突困 但是上述且战且走，以及快刀斩乱麻的策略架构仍有其限制，因为这种架构毕竟无法充分适用于大部分情形。事实上，多数的企业领导人深信，企业最常面临到的情况往往是介于上述两种极端之间，所以和这种且战且走或快刀斩乱麻的策略架构事实上是没有关连的。此时，第三种称为“铁腕执行力”策略不但适用，而且对于企业领导者来说大大受用，更将为他们所遇到的困境带来曙光。 笃信铁腕执行力的企业领导人具有某些特征，他们和其他同事有很明显的差异。采行且战且走或快刀斩乱麻策略的企业领导人，总带有某种程度的冲动与热情去选择迅速而明确的解决方法，特别是在企业面临危机或是亟需转亏为盈的时候；而采用铁腕执行力则意味企业领导人往往会运用时间与机会去研究某些议题，并据以采取行动。在企业营运困难时，不急于做出决策，相反地刚好可以利用此时审慎思考下一步该如何做，以及如何专注企业的绩效表现。事实上，只要曾经有突破困境经验的企业领导人，往往都以事实导向去分析解决问题的方法。 铁腕执行力策略包括每位执行长日常生活中所运用到的三个不同要素：统御能力、治理能力与关键能力，这也是成功企业领导人突破经营困境所必备的共同要素。 想要摆脱经营逆境的企业领导人，其首要之务就是再次检视他所采行的策略。我为“策略校准”（Strate