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只有管理的不断突破

前言:为什么关注管理? 1.2.1好企业的标准——满足企业利益相关者要求 二、做好管理的基本功: 2.1 是什么,为什么? 再以银行IT服务为例 ——什么是机会 2.1.2 机会两个层面:利润区、盈利模式 认识利润区 例如:在IT行业的供应链中存在三个大的利润区: 利润区-1 利润区-2 利润区-3 认识盈利模式 ——盈利模式六要素 2.1.6机会能力资源匹配原则 2.2. 谁来做? 2.3 怎么做? 2.3 怎么做? 2.4 监督 2.5 考核评价激励问责 2.6 调研数据:企业因这些基本功不扎实而导致危机的概率: 总结 一些体会: 我们对管理的理解 企业“永续成功”的必要条件: 一是:坚持实事求是; 二是:坚持辩证的思想方法; 三是:把握好一个“度”。 决策体系 组织流程 业务/管理链 监督链 激励问责链 明确业务领域(做什么不做什么) 明确盈利模式 明确战略目标 明确战略路线(如何做) 建立决策班子 建立决策支撑部门(企划办) 建立决策信息支持系统(DSS) 业务流程、管 理流程 组织结构设计 岗位责任、能 力、素质 权力分解授权 信息沟通 分工与协同 研发 生产 销售 物流 信息流 资金流 人员配置 合法经营 财务报表的真实 性; 管理的透明化, 沟通顺畅; 财务预算指标的 按时达成 重点工作里程碑 按时达成 风险控制 业绩指标分解 考核标准 业绩指标跟踪、反馈、评估(经营管理体系) 奖惩原则 工薪体系、福利体系、岗位升降制度 创新与发展 ·创新的文化氛围 ·创新的领域空间·创新的风险 ·创新的资源能力匹配 ·创新的考核激励问责机制 ·创新的管控模式 ·组织创新的队伍和领导的作用 文化 ·实事求是,说到做到 ·全面、辩证、发展观 ·把握好企业管理中的“度” 公司治理 ·治理结构 ·纵横关系 · 决策机制 ·监督机制 · 激励机制 2.4.1 监督的内容 监督合法经营 监督实事求是——财务报表的真实性 管理的透明化,上下左右沟通顺畅; 监督说到做到——财务预算指标的按时达成 重点工作里程碑按时达成 监督风险控制 任何权力都不能是无限的,实际存在无限权力; 任何权力都必须受到监督,实际许多权力事情监督; 任何组织的人的行为要受到组织的制约,实际许多人不受组织制约; 充分发挥组织智慧,个人智慧不能代替组织智慧;实际许多人个人说了算; 监督是一种机制,与是否对个人信任无关; 2.4.2 为什么要监督? 考核评价激励问责分为两个层次: 第一层,对做这件事情的负责人考核评价激励问责 第二层,看这个人是否为下级团队建立了考核评价激励问责的系统 ——所谓“定一级,看一级” 2.5.1、对负责人的考核激励 公司发展 阶段匹配 市场 考核激励的原则 业绩 沟通协商 2.5.1.1 考核激励应遵循的原则 建立财务方面的KPI指标 建立重点工作方面的里程碑指标 建立”人气指数“指标 2.5.1.2、考核评价 通过市场调查,确定薪酬分位值 基本工资 福利 短期激励 长期激励 建立薪酬激励结构 2.5.1.3、建立激励方案 建立考核结果与薪酬的关系: 例如: 第一个层次:考核得分大于等于80,获得全部奖励 第二个层次:考核得分在60至80分之间,获得奖励=奖励基金×得分% 第三个层次:考核分数小于60,不能获得奖金。 尊重个人感觉与个人意见,在原则范围内适度微调,确定薪酬方案 2.5.2 员工团队的考核激励 周转次数 利润率 库存周转 应收周转 期间费用 销售毛利 销售收入 SALES签单 渠道发展 客户满意度 产品订货 价格控制 产品订货 服务增值 预算管理 流程管理 应付周转 售前控制 法务控制 投资汇报率 第一级 第二级 第三级 第四级 建立团队的KPI指标系统 KPI——Key Performance Indicator的缩写 其主要的思路是由于工作中需要考核的指标过多,因此需要抽取最关键的指标来考核。 建立重点工作的考核指标 业务定位 选定领军者 搭班子 管理MAP 考核、评价、激励、问责 说到做到 遵纪守法 透明化管理 为什么 怎么做 激励 39.5% 65% 32.5% 在我们得到的数据中统计,企业问题出现的概率 谁来做 是什么 监督问责 20.5

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