华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制,永辉超市目.docVIP

2015年，可能会成为超市生鲜合伙制的真正起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”，东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试；其他行业比较突出的是万科，那种更像创业型合伙，与零售业讲的有很大的区别。 不了解具体的方案细节，从大致内容来看，多数所谓的合伙制，核心是“超额利润分享”，员工与企业其实还不是一“伙”，无非是企业增加奖励了，员工积极性高点！这样的操作，估计很难给超市生鲜质的变化。因为关键的“超额”，要不与“目标”比，要不与“历史同期”比，这两种比事实上都缺乏更多空间，更缺乏持续性！ 我们先看生鲜合伙制的本意： （1）?增强员工积极性，稳定员工队伍； （2）?因为1的原因，提升销售，提升现场表现； （3）?因为1的原因，降低损耗，提升毛利空间 从这个角度，合伙制所有的逻辑全部压在“员工积极性”改变上，这中间有多少价值空间呢？ 无疑，首年可能是有效的： （1）?实施首年的员工人员优化效益，超市可能做到发一个人工资做两个人的活； （2）?员工积极性提升效益，如损耗率提升贡献2~3个点； （3）?员工更加积极的销售促进。 拿蔬菜组概算举例，如果一家店12名员工，日均销售2万，按销售综合提升3%，平均每人月均多得1500元，员工首年应该会有比较高的积极性；但第二年呢，如果没有足够的增量，员工的积极性往往会有毁灭性的反弹，工资的刚性原则会