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手机研发项目管理模式探讨Project Management Mode of Mobile Phone RD 完整的手机项目的架构 涵盖全程的手机项目管理架构 研发部分的项目架构划分 手机研发项目管理的架构 项目管理组织的形式 项目管理者的角色 是否实行双项目经理制 手机研发项目管理人员的素养 对项目管理者的要求 资历背景 管理要求 技术背景 研发项目的启动 项目目标的制定 谁是研发项目的客户，其代表人是谁 手机项目启动时所作的工作 手机项目是怎样启动的 手机研发项目的计划 手机研发项目计划一般包括哪些内容 项目计划的程度深度 项目成本规划依据 项目人力资源的计划如何制定，谁制定 手机研发项目管理执行中将遇到的一系列问题 接下来讨论手机研发项目管理执行中将遇到的一系列问题 首先是沟通和变更管理 和项目关系人的沟通 和项目关系人的沟通方式 遇到项目实际达到的程度与项目关系人的要求有差异的情况处理 和项目成员的沟通 和项目成员的沟通问题 项目成员间的沟通问题 手机研发项目变更管理 变更中的风险管理 手机项目会遇到哪些变更 手机研发项目风险管理 手机项目会遇到哪些风险 项目冲突的解决 项目有哪些冲突需要解决 如何策略地运用手机领域的技术知识 需要哪些技术方面的知识 如何获取和运用 一些细节的管理 需要多个部门的写作完成工作是如何实现的 其他 考核 项目成员的绩效考核 各组成员 如何分别考核，谁来考核 手机研发策略规划 开发一款以及多款项目的模式 使用的信息管理系统 使用文件管理系统 使用物料管理系统 项目管理工具的使用 是否使用信息化的项目任务分派方式 ，如 网络版的 project2003, 如果有你会使用吗？会对项目有帮助吗？ 收尾 阶段性收尾 手机设计项目是如何收尾的，后续的工作如何布局 Thank You 采用平台式 发展 各独立项目还是， 产品制各自独立开发 变更产生大量沟通需求 市场更新换代，黑白变彩色，元器件更新换代，软件开发-界面变更，新增功能，出现不稳定状况 人员流动-人员流失作为项目第一大风险1 需求不明确和需求变更多 项目内人员技能无法达到要求-并不是一定期望选择到优秀的人才，但往往是选择到合适的人也很困难一 项目中应用新技术，政策变更，质量无法达到要求，量产良率低。模具修改时间过长 市场更新换代，黑白变彩色，元器件更新换代，软件开发-界面变更，新增功能，出现不稳定状况 人员流动，需求变更，政策变更 * 2006/06/24 手机研发项目管理模式探讨 （前言）独具特色的手机研发项目 （探讨）从项目管理角度结合手机项目特色看手机研发项目管理 手机研发项目：小产品，大项目； 牵涉方方面面，外观，机构，软件，硬件，验证，制造； 一个产品涵盖各种项目内容； 接下来我们将通过讨论方式，根据手机研发项目管理中会出现的各种问题，谋求不同途径的解决方式，目的寻找适合各个公司，组织的最有效的项目管理模式。不同公司（模式不同，规模不同）运用的管理模式不同。多向探讨，寻求最佳。 回答清楚了这些问题，就几乎能够对手机研发的管理有一个优化的方向和概念，运用到各种产品，工程中。这是此次探讨 的目的。 涵盖全程的手机项目管理的架构应该是怎样的？由参与嘉宾探讨 （企划，设计，生产，营销） 研发部分的项目架构 （外观，结构，硬件【基带，射频】，PCB,软件【界面，驱动，协议，测试】，系统验证【声频，射频，用户界面，可靠性】，零件工程【机构，电子】，技术移转,项目管理部门） 项目管理者在部门组织中的角色 项目管理者是强化角色，还是弱化角色 项目管理者在项目中的角色 项目管理者与部门决策者之间的关系 是否是资深人士担当 是否是熟悉管理流程 是否可能是全面的或某一方面技术领域的专门人士 项目在具备什么条件后开始启动，是什么因素导致启动一个研发项目 定义哪些基本需求后启动项目 Kick off meeting 制订WBS 是否制定细节计划 范围定义的困惑 项目网络图和项目进度计划编制-计划的主线-关键路径是如何选定的：硬件，软件，或是其他 PDM SAP … 解决冲突，考验功力的地方 时间与资源的冲突（最常见的冲突） 成本与进度的冲突 上下级间的冲突（本着不回避的态度，需解决的重要冲突） 项目组成员间的冲突 *