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关于FH考核执行情况的几点思考 纵观上半年的考核,FH在考核的过程中存在以下问题: 一,考核过于细化,太注重日常与细节,不是目标趋动,而是过程趋动,造成各部门为了考核而考核,也有应付之嫌; 二,考核目标行政化与理想化,具有不可执行性; 三,考核关联目标界定不清,表面有考核主体,但实际上考核主体不受控制,造成主体不明,推延委蛇; 四,考核强调上层推动,未能与中层管理有效互动或联动,没给中层管理与考核权限,降低中层管理有主观能动性与积极性,创造性; 五,未能有效分清考核的定性指标,定量指标,突发事件及综合评价,实际造成考核结果优良以上而实际工作没有任何推动. 基于以上认识,我认为下半年的考核应坚持以下原则: 一,权限分层, 以目标管理为核心的分层考核,不强调过程,以部门责任人,分管领导为考核对象的权限分层管理机制.采用三级考核机制,总裁考核副总裁,总裁助理及财务总监计五人,以上五人考核其分管理部门,各部门负责人考核其所管员工.不越权限不越层,强调分管领导的管理与考核功能;强调目标管理,弱化过程与日常管理,将日常管理交给分管领导与部门负责人. 根据分管领导及部门负责人考核结果,按比例折算员工考核等级数量后,由分管领导及部门负责人对员工进行考核. 二,突出重点: 根据集团下半年任务清单,列出重点工作内容,由总裁办督办,成立督导处,由督导处跨部门进行协调管理,但其考核结果纳入分管领导及部门负责人. 三,权责统一 谁经办,谁负责,考核谁 调整现有分项考核机制,建立以部门为考核对象,以目标为考核内容的考核办法,弱化内控管理的考核机制(比如财务部,采购部,人事部).即重点以营运部门或业务部门为考核重点,放权给营运部门,减少内部部门关联. 举例说明:办公室工程文件办理,转交工程部,考核工程部,而非办公室,但外联及跟进工作由办公室负责;所有部门零碎采购,采用备案制后由各部门自行采购,不在由采购部统一采购;财务部规范简化内控管理程序,将报销制度简单化,比如营运支出审批权放至部门经理,行政支出采用备案制,审批权放至凤月总(取消分管领导审批,并将审批流程统一到财务部统一办理) 四,分类考核 根据不同部门采用不同的考核机制,对定性考核的管理部门,采用月考核,对定量考核的部门以年或半年考核,(包括含定性定量结合的部门).在员工宣传中弱化考核的目的性,减少针对与管理意识,比如各部门基调为合格,在以合格的基础上进行优化提升,避免员工抵触情绪的发生,简言之,管理者以认可员工为前提下的考核要比用考核来强调执行性更有管理技巧. 比如: 业务部门,比如工程部,油站,酒店,电商,前期(今年下半年)以时间节点为管理核心,强调开张营运及内部规范管理,不把营业额作为考核内容,这样便于前期工作开展;比如驿站配送重点考核营业额,及业务多元性与客户多样性,而不强调收支平衡;比如冷链,在未实质营业时不参与考核;金融部考核融资能力及融资多元化. 支持部门,比如采购部,财务部,强调其执行功能,以定性指标为主,而非量化指标. 五,将日常管理单列执行 调整修改王申编制的员工激励制度,比如将罚款改为考核扣分(司机,工程及以外委为主的人员除外),将此制度作为员工日常管理重点,在现阶段不纳入部门的员工考核. 对上半年(3月-6月)考核的处理办法: 全部按合格计 请审核以上观点,如可行,我将结合上次会议文件及王申提供的资料,重点工作: 一,调整公司组织架构,减少中间层; 二,列出集团下半年重点工作并做督导处工作管理办法(即总裁办日常只负责以上重点工作的管理,其他工作全由交给分管领导及部门负责人) 三,建议分管领导与分管部门负责人根据以上原则(扣除集团重点工作外)制定考核办法,并交集团审核通过后实施.