方正变革：文化对峙的产物.docVIP

方正变革：文化对峙的产物 　　方正集团是一个神秘的企业，留给业界太多的猜测和想像的空间，其主营PC的核心子集团——方正科技更是如此。xx年初，方正科技的核心人物周险峰出奔海信，再一次把业界眼球聚集到方正集团。与2000年的高层人事震荡不同，这次是经营层的“集体叛逃”。对于周险峰来说，“空降海信”，“不是换了一个工作，而是脱胎换骨地做了一件事情”；对于方正集团来说，“集体出走是一次正常的人员流动，更是方正科技深层次变革的必要条件”。 　　能征善战的团队 　　高层的震荡，曾经是方正集团司空见惯的事情。周险峰及其团队，也曾经是顾全大局、忠于职守的团队。周于1994年加盟北大方正，1999年任方正科技的副总经理、常务副总经理和总经理，主管产品研发和市场业务。一次次惊心动魄的高层变动，周险峰及其PC团队巍然不动，按部就班地部署研发、销售、市场和服务工作，方正的渠道、销售和客户丝毫未受影响。这充分展示了周坚定的事业信心、超凡的驾御能力。一次次的股权之争，被有效地屏蔽在经营团队之外，正说明了这个团队的团结与和谐。 　　在PC市场近10年的磨爬滚打，不仅成就了方正中国PC第二把交椅的地位，也锤炼出以周险峰为代表的、一支能征善战的PC经营团队。方正电脑从零做到年销售量100万台，方正笔记本电脑和台式机也跃居为中国PC第二。这些成绩，凝聚了这个团队太多的感情和心血。尤其是高层频繁震荡时期，周险峰及其团队所承受的压力可想而知，在这种压力下取得的成就不可抹杀。正是这些成就，培育了周险峰独特的“PC情结”和市场导向的经营理念。 　　企业变革的阻力 　　2001年10月，方正集团试图打造方正科技电脑公司、方正科技信息产品有限公司、方正科技软件公司三驾马车。但是，这次机构重组既不彻底也不成功。方正科技所需要的变革与创新，远非仅止于此。企业文化的再造、战略布局的重组，才是当务之急。然而这些当务之急的变革，却遭遇重重阻力。曾经忠于职守、能征善战的团队，及其所具有的独特的“PC情结”，不经意中成了这次变革和维新的最大阻力。稳定、坚硬的“PC内核”，开始阻碍和抵触方正科技的这场变革。 　　《孙子兵法》把“上下同欲”看作是“知胜之道”。方正科技的变革过程中，首先遇到的就是认知差异。在方正集团的首脑魏新看来，经过这么多年的发展，很多业务发展空间已经有限，内部挖潜空间不大。方正要想做大规模，只能选择“GE模式”的多元化扩张。而且，方正并不掌握核心技术，只有加强与上游厂商的技术合作，方正科技才能摆脱OEM的命运。但是，没有人愿意进行这场会伤害既得利益者的变革。多元化战略可以降低方正科技的业务组合中PC独大的风险，也需要抽调更多的资源，配置到PC以外的业务。这是让具有浓厚“PC情结”的周险峰等人所难以接受的。此外，与上游厂商的合作，还正好与PC团队市场导向的理念背道而驰。 　　主文化与亚文化的冲突，正是方正科技变革与创新的重要阻力。频繁的高层变动以及北大遗传基因，造就了方正集团独特的动态企业主文化。相对的稳定和PC领域的艰苦锤炼，沉淀出方正科技PC团队稳定的企业亚文化。主文化与亚文化的冲突，必然导致中央权力的贯彻力度和高层主导型变革的执行效果，大打折扣。 　　从PC独大到相关多元化 　　“其兴也焉”，“其亡也忽焉”，是企业和国家生命周期的客观规律。摆脱周期规律支配的关键，就是适应环境变换、进行有效的战略重组和资源配置。企业只有不断地创新、甚至颠覆旧有的知识结构、经验判断、思维模式、行为方法，才能适应环境变化，持续创新，进而摆脱周期规律的支配。施振荣完成“泛宏”集团的构建，一分为三：宏、明基、纬创三个业务单元的独立运作；柳传志成功拆分联想和神州数码……这些成功案例极大地释放了生产力潜能，造就了国际化的品牌。方正科技也需要这样的胆略和魄力。 　　“不换思想就换人”。因此，周险峰被明升暗降为方正集团助理总裁，进而率众离开。我们不否认方正科技为了树立中央权威，弱化亚文化的控制力，被迫进行了多元化的努力。但是，坚硬的“PC内核”被剖开，也是方正科技战略和文化创新的必要条件。方正科技的深层次变革，因此拉开了序幕。 　　降低PC独大的经营风险。把鸡蛋放在一个篮子里，是很危险的事情，况且中国乃至全球PC市场已进入了稳定增长的成熟时期。根据方正科技公布的数据，无论是销售收入还是利润，其电脑及相关产品均占据90%以上的份额。一方面，电脑及相关产品带来了稳定的现金流，为战略调整和明星业务的培育提供了坚实基础。另一方面，电脑及相关产品的垄断地位，也暴露出方正科技的经营安全性问题。未来5年里，中国PC市场复合增长率在15%左右，利润率将进一步下降。PC独大的业务结构，必然增加方正科技的业务风险。调整PC团队的人员结构、加强PC业务的成本控制、压缩PC板块的资源投入，是方正科技不得不为之的当然选择。