保险公司增员训：组织发展我发展.ppt

* 组织发展我发展 目 录 一、增员能为我们带来什么？ 业 务 员：个人发展好还是组织发展好？ 见习主任：我没有晋升成功，到底差在哪里？ 业务主任：我维持没问题，也必须增员吗？ 独 行 侠：既然不想做主管，我为什么要增员？ 二、我们该怎样做好增员? 什么时候增员，效益最好？ 增什么样的人，留存最高？ 增什么样的人，最有希望成为绩优人员？ 业务员：个人发展好还是组织发展好？ 60747.14 88273.99 全年收入 2769.76 5502.26 年终奖金 21661.36 管理津贴 466.55 1500.48 增员奖金 56920.83 58439.89 业务收入 九九年收入情况 1997.9转正 1998.4晋升主任 晋升时间 1997.6.1 1997.9.1 入司时间 个人发展 组织发展 发展类型 业务员乙 业务员甲 注：业务收入含首佣、续佣及继续率奖金 一、增员能为我们带来什么？ 从上表可以看出甲乙两位业务员如司时间相差无几，个人业务收入也不相上下，但年收入相差28000元。区别主要在于增员奖、管理津贴、小组年终奖，一句话：差别出现在增员利益上。同样优秀的业务员，由于他们所走的发展道路不一样，造成了他们在收入上的巨大差别，其成就感、自我价值实现程度的差别就更是不言而喻了。 见习主任：我没有晋升成功，到底差在哪里？ 《基本法》中对见习主任晋升业务主任主要有三方面的要求，即：个人业绩、小组人力及团队PYC。 73% 24% 1% 1% 1% 占 比 339 111 5 4 5 人 数 三 项 未达标 两 项 未达标 团队业绩不够 人力不够 个人业绩不够 晋升未成的 原 因 北分营销部2000年一季度见习主任未晋升成功原因一览表 从上表可以发现，只有1%的见习主任纯因个人业绩 为达标而晋升失败，其他99%的人晋升失败都与人力和团队业绩未达标有关，也就是说，与增员不足有着直接或间接的关系。因此，作为见习主任，要想成功的晋升，请立刻去增员，并把团队做大。 业务主任：我维持没问题，也必须增员吗？ 28.7% 79% 5.49 4.39 4% 低收入层 54.2% 31% 6.91 7.7 10% 中收入层 17.1% 25% 10.09 11.55 13% 高收入层 在业务主任中占比 个人佣金占比 99年累计增员 小组月均人数 管理津贴点数 项 目 高收入业务主任层：小组FYC在15000元以上 中收入业务主任层：小组FYC在7000—14999元之间 低收入业务主任层：小组FYC在6999元以下 通过上表我们可以发现以下规律： 1、业务主任管理津贴的点数与小组人力、增员数量成 正比，也就是说，增员越好，小组人数越多，主任 越有可能享受更高的管理津贴点数。 2、业务主任管理津贴的点数与个人FYC占比成反比， 也就是说，越是管理津贴点数高的主任，他的管理 收入更多的来自于团队的业绩；法制，管理津贴点 数低的主任，有80%的业绩要靠自己承担，不仅管 理收入低，而且主要是来源于个人业绩。 由此可见，小组的人力规模与主任的收入的确是息息相关。明明是公司赋予的合法权益，但我们却有80%的主任因增员不力，人力发展停滞不前而无法充分享受，而且一旦管理收入过低，会直接影响主任的管理积极性和发展动力，形成恶性循环。 独行侠：既然不想做主管，我为什么要增员？ 留存两年以上在职人员增员情况分析 1272.59 2928.32 4990.95 月均收入 15.1% 50.5% 34.4% 占 比 516 1726 1174 人 数 无增员 有增员 业务员系列 组织系列 有增员人 数占比 注：月均收入数据来源为1996.6—2000.5收入 上表数据显示，在公司留存两年以上的在职人员当中，曾任主任或目前人主管以上职级的级走组织系列的人员占到总人力的34.4%，而业务员系列中有增员的达到总人力的50.5%，也就是说始终没有增员、始终孤军奋战的只占15%，而且仅在业务员系列中，有增员的业务员收入也远远高于无增员的业务员。 离职人员的增员情况与留存时间之间的关系 这张柱状图很生动地告诉我们，在公司留存了4年 以上的人员，有近90%的人有增员；其次一次递减， 在公司留存不足一年的，只有5%的人有增员。这组 数据的巨大差异足以说明增员与留存之间的确有着 密不可分的关系。即使不做主管，要想在这个行业 做得长久，做得优秀，也必须增员。 道理很简单： 一、你增来新人，就必须辅导