国际合作 案例ppt 国际经济合作04602.ppt

 1、一笔资金投资出去了，需要看后期运作情况。有一定风险。不容易，不能掉以轻心。 2、企业转型从国内转国际，面临新的挑战和机遇。要注意国际惯例问题，需要谨慎操作。 3、要虚心接受，采纳合理有利的建议，不要学中国足协，请了洋教练还到处插手，严重鄙视中国足协。 纵观吉利在汽车领域的发展，收购沃尔沃对于吉利乃至中国汽车工业来说最大的收获不仅仅在于所收购的品牌本身，而是在于藉此如何表现自身的营运与管理水平。 4、管理经营形成的超强实力，对科学技术含量高的品牌的收购能力、管理信心起到至关重要的作用。 5、虽拥有科技研发能力和优秀品牌，需要与品牌相适应的经营能力，否则品牌难以长久拥有，强势品牌属于善于经营的管理巨擘。据悉，吉利已开始与美国一家咨询公司合作，着手挑选能够为其经营沃尔沃的适合管理人士。 6、管理出效益；管理强实力。企业经营需要科学、文化、技术、人才的历史积淀，需要全面科学的基础工程建设。强化管理实力，需要从头做起、从细节做起，成体系、有规范，既有现代基础，又有历史传承。传承包括纵向吸纳和横向汲取，自己历史上的精华不丢掉，别人优秀的东西要拿来。 对经营的最精炼、最直接的诠释就是，做到，做好。让每一个员工都做到、做好，从技术研发到每一个零配件的装配、再到与顾客的每一次对话交流都一丝不苟、做到做好，就是经营的艺术和功夫，就是企业管理的实力。 联想并购IBM案与吉利收购沃尔沃案的不同 第一首先两个公司地位不一样。联想并购IBM的时候，世界上虽然名气不大，但毕竟是中国市场的领导者。联想在亚太市场的自信是够的。但吉利即使今天在中国市场也并不是领导者的地位。 另外要看到行业属性，IBM是属于IT行业，是年轻的行业、比较新兴的行业。这样的行业里文化上灵活、弹性、开放。这是行业的基本属性，所以对待并购、对待融合、对待变革的承受能力本身天生就要强一些。但是汽车行业不一样，汽车行业是工业革命以来最传统的制造业，属于传统制造业的代言性行业。根深蒂固的传统思维、工会的保护、刚性的文化非常强。 对于吉利来说，中国有句话叫四两拨千斤，现在是第一步，但是真正能不能转起来，有所期待。当量级差得很远的时候，需要非常强的智慧和技巧去弥补。包括欧洲公司的文化、工会的、对劳动者的保护种种背景，都比当时并购IBM面临的问题更大。 　　 联想给吉利带来的启示 一个是IBM这个“PC产业缔造者”、“蓝色巨人”的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购和销售；另一个是享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产，包括知识产权。 一个是中国电脑第一品牌联想；另一个是中国民营轿车企业的创始者吉利。 无论从收购对象还是收购主体看，3月28日吉利收购沃尔沃轿车的“蛇吞象”之举，与2004年12月8日联想集团收购IBM个人电脑事业部，都有着如此众多的相同点。那么，联想收购IBM给吉利带来哪些启示呢？ 首先，签署最终收购协议，并不意味着收购成功，这只是迈出了“万里长征第一步”。即便是顺利实现了资产交割，如期完成了组织架构的整合以及文化融合，并实现了赢利，也不能轻率地做出收购彻底成功的结论。 其次，对文化融合的难度，估计多高都不算过分。回顾5年多走过的风风雨雨，在肯定收购取得了初步成功的同时，柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路。“文化磨合决定收购的成败。” 收购伊始，柳传志就曾坦言，在当初评估收购风险时，他自己认为有四方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。 此外，培养国际化水准的人才，实现管理思想的输出，需要一个漫长的过程。面对国际管理团队与联想自身团队之间执行力的差距，联想也仅仅是在去年亏损的严峻形势下，才对国际团队进行了关键岗位的人事调整。不是联想不想换，用联想人的话说，他们是花了5年多的时间，才培养出了这些人才。在收购团队中，吉利网罗了一批国际化人才，但需要指出的是，在收购专家之外，尽快培养起一批既具有国际化视野，有能贯彻吉利经营思想的管理专家，才是吉利从一开始就要着力打造的。 中国企业并购有哪些风险 （一）信息不对称风险 （二）财务风险 （三）经营风险 （四）审计风险 (五) 企业文化风险 （六）营运风险 （七）反收购风险 如何有效规避风险 (一) 企业并购文化整合 1、企业文化分析 在收集目标文化信息时，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化，形成一种主体文化。估量对方企业的文化是否能与本企业的文化相容共存，然后进行文化分析。具体体策略有建立以优势文化为主导的企业