第六章人力资源需求方法.ppt

人力资源战略与规划 第六章 人力资源需求预测 导入案例：总是缺人的公司 为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某家人才交流中心。如同上班，几乎天天按时“报到”。不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有回定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。为了解开这个谜，我主动找他聊天。当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。 他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。先是受邀走访了他们的企业，后来又在人才交流中心遇到十几位曾在这家企业工作过的员工。经过过半个月的调查，答案渐渐清晰起来。 导入案例： 总是缺人的公司（续） “你们的企业预测过人力资源序求吗？”“没有，从来没有。”这个经理显然觉得我的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足过，何须考虑未来。然而问题就出于此，在这家企业工作或曾工作过的员工反映了四个主要问题：第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的相当一段时间内不知道自己应该做什么；第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。 这位HR经理开始认同，深悔白己浪费了太多的时间在没有计划的招聘桌上。或许他缺的不仅仅是一份人力资源需求预测，但这是改进的第一步。 本章主要内容 人力资源需求的影响因素 企业战略与人力资源需求 人力资源需求预测方法 6.1 人力资源需求的影响因素 一、宏观层面 经济环境：包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况，也包括世界的经济状况。如区域性的经济危机、经济的周期性变化。影响较大，但可预见性较差。 社会、政治、法律环境：政治：如政局的动荡；法律：户籍政策、环保法规、劳动保障法规；这些因素较易测量，但是对企业的真正影响难以确定。有一定的滞后性。 劳动力市场： 技术进步：技术进步通常伴随着对技术水平低的工人的需求减少，对有技能的工人的需求增加。 外部竞争者：竞争者之间的人才争夺；竞争对手的易变性。 对企业而言，明白影响本企业人力资源需求的微观因素更有意义。 6.1 人力资源需求的影响因素 二、微观层面 1、企业战略：战略规划和组织计划制约、规定着人力资源规划，并对人力资源需求预测提出要求。如：扩张性战略。 2、企业的经营状况：如：高效率的组织可能需要的人数较少但质量要求较高。 3、企业的管理水平和组织结构：管理水平高自然对高水平管理人员的需求较多。组织结构：如扁平化组织， 4、现有人员的素质和流动情况： 6.2 企业战略与人力资源需求 6.2.1 企业战略与人力资源规划 总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能落实企业战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先准备人力资源。例：企业新进入一个领域，新建工厂，影响到准备补充的空位人数和质量。 6.2 企业战略与人力资源需求 6.2.2人力资源需求预测和企业战略的整合 6.3 人力资源需求预测方法 定性预测法： 经验预测法 德尔菲法 驱动因素预测法 6.3.1 定性预测法 1、经验预测法 是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法，又称管理估计法、直觉预测法。 1.1 自下而上法： 前提假设：每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格判断本部门未来的人员需求。 步骤： 最基层管理者凭经验预测出本单位未来对人员的需求。 下级向上级部门瑰宝预测结果，自下而上层层汇总。 人资部门对信息进行汇总，再根据企业发展战略制定总的预测方案。 预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达。 6.3.1 定性预测法 1.2 之上而下法 前提假设：高层管理者最清楚企业发展战略，可以从宏观上掌控企业。 步骤： 高层管理者先拟订总体人力资源需求计划 将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门 各部门根据本部门情况，对计划进行修改 汇总各部门意见，反馈给高层管理者 高层管理者根据反馈信息修正总体预测，在将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者 在现实中，经常是两种方法的综合使用。 注：管理中，并非用数学方法就可以获得最好的结果，有时出于时间和成本的考虑，管理者会更趋向于用经验判断事