给自己一个更大的舞台_黄文敏.docVIP

给自己一个更大的舞台 如果你问一个人是否关心自己的职业生涯的规划和发展，他一定斩钉截铁地回答你他非常关心。但如果你认真去观察他日常的工作和学习，你又会非常惊讶地发现，他并没有把强烈的意愿转化为“每日进步一点点”的行动，是什么原因导致了这样不一致的结果呢？是员工个人缺乏付出的原因还是公司缺少帮助员工个人成长的机制？ 我们相信每个人都有强烈的自我发展的意愿，每个人都希望组织能够给自己以更大的舞台，希望自己的才能能够被充分发挥。所以，大多数情况下，员工学习和成长的动力不足主要因是公司缺少职业发展的机制。大多数企业都把员工的职业生涯发展作为一个口号挂在墙上，被动地等待某些人通过自我的努力或意外的事件而出现，对人力资源的开发还是停留在传统的论资排辈的基础上，因为论资排辈的做法是一种最没有风险最不需要创造性的做法。 以下是世界著名的调研公司总结的简单的几个问题，这几个简单的问题却是员工满意度的基础，是职业发展的基础，。这几个问题，看起来简单却非常难回答，因为我们就从来没有一个“万能的管理人员”清晰地告诉过我们，虽然我们自己也渴望获得这些答案，但好像我们的上级甚至专家也只能模模糊糊地告诉我们一些大道理。 你知道自己工作的目标吗？ 你知道自己应该对哪些工作成果负责吗？评价标准又是什么？ 你知道自己有哪些决定权？哪些努力以影响工作成果吗？ 你喜欢现在的工作吗？你能去自己喜欢的岗位，做你自己喜欢的工作吗？ 你认识自己的长处吗？你的这个长处是否能够胜任你现在的工作？又是否有更好的岗位能够使你的长处发挥更大的作用？ 要想回答好这些问题，实在不是件容易的事。德鲁克认为，对一个人客观准确的评估是非常难的事，所以评估应该是一个持续的过程，应该不断地用各种事实来评估。 年轻人选择一个公司都是因为一个美好的梦想，所以除了因为生存要求提高收入外，员工很看重公司是否能够帮助他实现自己的梦想，能够让他发挥自己的长处。从这个意义上看，公司对员工有一个非常重要的价值就是——成为员工的舞台。 在人力资源开发领域，“公司是员工的舞台”这个宗旨一直就是工作设计和岗位设计最重要的内容。很多人都不理解为什么我们要做岗位职责分析，误把岗职分析当成定级定薪的工具。 在技术发展、产品品质要求和个人努力程度以及技能水平之间总存在着很多矛盾，特别是在市场压力情况下，终身学习成为工作水平、个人竞争力的决定因素，学习和工作本身的界限已经相当模糊了，但如果没有人正确地告诉你你应该学什么，甚至没有给你学习的机会，那么学习力决定竞争力又从何谈起呢。 在传统的专业分工职能分割制度下，很多优秀的人才被所谓的“专业秘密、部门界限、历史贡献、官僚级别”埋没在平凡的岗位上，“虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？”。更有许多才华横溢的人，本来可以从事自己喜欢也擅长的工作，但是因为缺少一种破格提拔跨界筛选的机制，“策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意”最终只能“祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。” “千里马常有，而伯乐不常有”，所以“相马不如赛马”。由此，我们应该从公司的最终成果出发，界定我们的工作目标、评价标准、职责权限。清晰的目标能够让每一个人都知道自己的努力方向而不受他人主观束缚。清晰的评价标准能够帮助员工对自己的工作做出正确的评价，认识到绩效差距，制定相应的改善计划，通过学习持续地进步。知道自己有哪些努力可以影响工作成果，知道自己应该对哪些工作成果负责，就知道自己什么时候该做决定，什么时候该汇报，什么时候该从什么地方获得帮助。目标管理是实现自我管理的前提和基础，只有目标清晰我们才能更好地实现所谓的自我约束、自我规范和自我发展，只有如此你才不是一个需要监工的独立的卓有成效的知识工作者。 从带来公司价值的核心能力出发，界定实现高绩效所需要的“知识、经验和技能”。通过这些量化的度量标准，公司才可能客观地认识所有人的能力水平，员工才能调正自我认知认识自己的真正长处， 并对自己的职业发展做出正确的选择，把自己喜欢做的事、自己能够做的事、公司又需要做的事三者进行完美结合。 公开每个职位的能力要求，公司希望公平地向每个员工提供均等的发展机会，让每个员工认识到如果自己想从事某些工作想获得晋升，还需要学习什么、如何学习、什么时候去学习。这种机制打破传统职能制度的约束，让员工有可能摆脱“历史”的命运，有机会做自己更喜欢并且擅长的工作了。 职业生涯规划是每个员工最重要的事，也是公司人力资源开发最重要的事，正是通过职业生涯的规划和实施，公司持续帮助每一个人发挥个人所长，并让公司最宝贵的资源从低附加价值岗位流向高附加价值的岗位。也正是通过正确的评估和自我发展，员工得以在不同的岗位之间流动，一方面有助于认识和发挥自己的长处，同时也不断地把知识和经验带入不同的专业领域，