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对如何改善房产企业全面预算管理思考 　　【摘要】房地产企业全面预算管理是一个系统工程，是与企业发展战略相配合的保障体系。文章分析了当前房产企业的全面预算管理情况，提出了改善房产企业的全面预算管理措施，进而促使房产企业全面预算管理制度真正达到企业发展战略目标，提高经济效益的目的。 　　【关键词】房产企业；全面预算管理；现状；改善措施 　　1 当前房产企业的全面预算管理情况 　　1.1部份人员对全面预算管理缺乏认识 　　某些企业也认识到了预算管理的重要性，制定预算制度及编制预算时雷厉风行，但真则大相径庭。每个项目组成员在支出款项时并不知晓具体能够核准的金额、需要列支的项目，同时支出款项并未在项目组预算编制人员那里登记，致使各编制预算的部门执行数额与财务核算金额无法一致，根本无法实现预算所应具有的作用。另一方面，全面预算管理和预决算的管理、项目工期的管理以及全体员工等都是密切相关的，它是全部管理的一种集中表现。假设预算编制与项目的工程进度没有紧密结合，容易造成现金存量多而浪费或者现金不足而影响工程正常进行。 　　1.2全面预算管理的制度不够完善 　　如今，很对房产企业和他们实施的项目的各项预算管理均是松散型的，其中基层实施和上层目标缺乏实质的交流和合作，造成预算管理所涉及的上下级之间，部门之间，部门内部成员之间不能得到良好的沟通效果，容易造成前述问题的出现，这归根到底直接的影响因素是因为企业内部未建立一支强有效的全面预算管理组织的体系。另外，房产企业也缺乏整体的规划，不能很好的落实预算的编制目标以及对预算的监督和考核，往往等问题出现了才意识到事先没有进行预算相关的人员设置和权限设定，没有制定相应奖惩办法进行约束，从而导致全面预算管理其作用难以发挥出来。 　　1.3全面预算管理中的数据合理性不够 　　目前，当房地产市场还处在调控的关键时刻且正处在前期的火爆时刻中时，由于不少房地产企业没有真正的调研、考察过国家的调控政策，也没有真正的分析过项目区域内实际的需求等，因此预算依据不够充分、论证相关资料过少并且做???的很多预算的指标没有很好的跟房地产企业的外环境相容，从而导致全部预算指标的体系较难被市场所接受、预算的指标也缺乏弹性和对房地产市场的应变力、预算失去了其指导作用。其中最典型的做法是房地产企业对销售情况盲目的乐观，当限购政策出台时，就出现了回款不畅，从而导致了财务风险。 　　1.4全面预算管理跟企业战略管理的联系力度不够 　　全面预算管理跟企业战略管理的联系力度不够，就会使企业内部存在只重短期利益的行为，从而忽略了长期利益，导致短期的预算指标和企业的长期发展战略未能很好的适应，而且各个预算的编制衔接性较差、各月份、季度和年度的预算不利于房地产企业的长期发展战略实现。另外由于在房地产行业中缺乏标准的、规范的预算，因此较多的房产企业都习惯使用单项预算，导致公司在实施战略时缺乏相应的支持，公司战略和预算的联系力度不够。 　　1.5全面预算管理过于形式化，监督力度不够 　　目前，我国对预算管理的考评都采取的是传统业绩的考评体系并且核心是财务指标，从而像顾客满意度、产品和服务的质量等非财务指标却被忽略了。随着时代的不断进步，传统的单一财务指标完全不能满足全面预算管理的需要。主要原因是：（1）传统评估体系不能较准确的评估企业内部管理人员经营的业绩；（2）管理人员会被迫采取一些跟企业的长期发展战略相背离的一些短期行为，从而起不到想要的效果。 　　2 改善房产企业的全面预算管理措施 　　2.1提高内部人员对全面预算管理的重视程度 　　房产企业进行全面预算管理不仅涉及到财务管理部门，还涉及到了物业管理、工程管理、营销策划、项目开发的前期研发等等部门，同时也涉及到了项目开发其经营活动中的各个环节和各个方面。所以房产企业进行全面预算时应当是各个部门共同努力和共同合作，而不只是某个部门或者非财务的部门进行孤军奋战，这些部门的相关人员应当在委员会的带领下，一起研究项目，分工协作编制预算。其中具体的做法如下： 　　（1）营销部门专门负责收入以及营销策划的广告费用的预算；（2）供应、工程和前期研发等部门专门对开发成本的项目进行预算；（3）人力资源部门负责对培训费、人力成本等进行预算；（4）财务部门则负责税费等的预算和最后全部预算的分析和汇总。 　　2.2建立健全全面预算管理的制度 　　通过上述分析的关于房产企业在全面预算管理的制度上存在的问题，建立结构严谨、合理规范以及逻辑科学的预算制度体系具有重大的意义。全面预算管理的制度包括以下内容：明确各部门的职责、制定预算的目标、对预算进行编制、汇总预算、审批和复核预算、控制和执行预算、对预算进行差异分析以及做出业绩报告、对预算指标进行考核、根据预算管理程序、流程、方法和原则等对企业的预算进行编制、对负责的个人和单