供应链卓越运营教材.ppt.ppt

课程结构 区别： 为什么供应链管理构架竞争力 提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方 供应链成本的分解 我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存 供应链对财务业绩的影响 供应链对财务业绩的影响 如何向供应链要竞争力 竞争优势从何来？ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势 供应链管理4个流 企业如何盈利 先进的管理模式 概念区分 案例： 不同行业中采购金额占总成本的比例 成本模型 数据： 数据： 赢利机会与产品推出 传统项目管理 同步工程 世界级的采购流程时间花费 世界级的采购员时间花费 方法： 案例： 案例： 案例： 选择哪一个？ 付款期与成本 X=(1+K%) -1 X 价格降低 K% 年利率 D 推迟付款天数 供应链成本构成 什么是“雪崩效应”(Bullwhip Effect)？ “雪崩效应”示意图 “雪崩效应”示例 “雪崩效应”示例 “雪崩效应”示例 产生“雪崩效应”的原因分析 多级需求预测 批量订货 价格波动 传统的库存控制方法 牛鞭效应(Bullwhip) 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存 减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略 举例：向供应链管理要生产率 1995年前的中国某计算机公司 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次 1995年后的中国某计算机公司 减化分销过程：一级分销 每周滚动预测：库存降为7千万 年销售额为6个亿 库存每年周转8.5次 为什么创新后的业务流程能提高生产率? 降低库存的可能地方 原来有四个地方 现在只有两个地方 零售商空间和资金有限, 库存不会大 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制 牛鞭效应减少了 销售需求直达总公司 需求预测的波动减少了 信息换库存 通过供应链管理降低库存 零售商 分销商 省分公司 总公司 订单 订单 订单 产品 产品 产品 生产业务流程 分销业务流程 零售商 总公司 订单 产品 周预测 生产业务流程 分销业务流程 举例：向供应链管理要生产率 参考分析，不做重点讲解 由诸葛亮六出祁山看供应链 为什么诸葛亮的前五次北伐，在兵到祁山之后就成了强弩之末呢？关键在于蜀军战线太长，其军粮的运输供应非常困难。例如: 第一次北伐，形势一派大好，赵子龙斩五将，诸葛亮取三城，收姜维，破羌兵，节节胜利。但是，司马懿在抵抗诸葛亮的进攻中，突发奇兵，一举夺得街亭，绝了诸葛亮的粮道，诸葛亮不得不前功尽弃，退回汉中． 第二次北伐，蜀军势大，直逼祁山，魏军战败，退入寨中坚守不出。诸葛亮的随军粮草，不敷一月用度，又怕魏军截断粮食运输线，欲归不能。于是，诸葛亮打了胜仗也得退兵。 第四次，第五次北伐都是因为军粮的运输问题，贻误军机，引发内变，致使诸葛亮临阵退军，功败垂成．由此可见，军粮的供应问题是制约诸葛亮北伐的瓶颈，要取得北伐的胜利，必须解决军粮的供应问题。 准备了三年，诸葛亮进行第六次北伐．蜀国大军直抵祁山，魏军仍然采取老战法应战：“坚壁固守，勿与交锋，……待彼粮尽，必将自走，然后乘虚攻之’．而诸葛亮则改变了战略，由速决战改为持久战：蜀军在祁山扎下五个大寨，又从剑阁至斜谷一连扎下十四个大寨，分屯兵马，以为久远之计．而支持这个战略转变的则是诸葛亮的两个创新：体制创新和技术创新。体制创新就是在祁山屯田，令蜀兵与魏民在渭水之滨相杂而耕，技术创新就是造木牛流马，加强军粮运输力．这两项创新的目的部在解决军粮的供应问题，以利持久战的开展．由诸葛亮六出祁山看供应链 诸葛亮六出祁山未能取胜的症结在于供应链太脆弱--- 蜀军战线太长，军粮的运输供应非常困难。 诸葛亮六出祁山未能取胜的症结 在于供应链太脆弱，蜀军战线太长，军粮的运输供应非常困难 产品战略与供应链协调、预测 实用型 创新型 不同产品成本对营业额的影响 (资料来源