全员绩效管理诠释（完整版）0811.25.ppt

叶 总 前 言 绩效管理是每一个管理者必须掌握的管理技能！ 考核是绩效管理的重要环节！ 考核机制通过推行、实施、检讨，自身可以得到不断完善！ 考核机制的推行与实施，可以不断提高各级管理者对绩效管理的认识和重视，也可以不断提升管理者的管理技能！ 绩效管理的不断完善可以不断提升公司的管理机制，也可以不断提升公司的业绩！ 我认同绩效管理在企业的重要性。 我保证全力以赴做好绩效管理。 不做形式化，不做无效管理，否则我将请辞离岗！ 如何才能做到叶总要求？ 看看---管理学的原理 看看---管理学的原理 绩效评价与管理是企业管理人员的核心技能，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业实际现状去建立评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。 我们绩效小组需要解决以下问题： 评什么？如何评？ 谁来制订？制订的依据是什么？ 谁可以评？谁来评？谁来最终裁决？ 考核者要怎样？被考核者要怎样？ 被考核者达不到要求会如何？直属主管要怎样？ 有没有可以持续改进的考核指标和方法？ 。。。 。。。 需要从三个方面进行全面评估制定和推行绩效管理标准！ 素质 所以，我们绩效小组的工作需要从如下方面展开工作： 首先,需要系统思考绩效与绩效管理 潜在绩效管理-素质与素质模型的建立 行为绩效管理--任职资格体系建立 结果绩效管理---考评标准的建立 然后,再共同评估建立适合精一诚的绩效管理标准体系! 系统思考绩效与绩效管理 绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理 要点： 依据公司经营特点确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 持续不断的开发员工的内在潜能 适应性： 工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如间接生产人员） 没有确定的工作任务、流动性工作 自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 潜在态度被视为和绩效结果同等重要（如服务部门工作和感性工作） 系统思考绩效与绩效管理 2.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理 要点： 正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） 团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景） 如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度 适应性： 与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量 工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为） 系统思考绩效与绩效管理 3.绩效结果——以结果为基础的绩效管理 要点： 战略、目标与结果 关键结果领域 结果的测试维度 结果的价值（对组织的贡献度） 适应性： 与行为相比，工作成果能够更有效的被度量。 工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果。 影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性。 企业的理性化管理程度高，结果可度量。 系统思考绩效与绩效管理 绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 系统思考绩效与绩效管理 2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单相加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.组织绩效 要点： -基于公司发展目标的核心专长与技能 -目标实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 1.1 绩效的定义(5-1) “绩效”=“完成了的工作任务” 体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？ “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 实际收益预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 “绩效”= “结果”或“产出” 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷： 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益； “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的