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联想 联想(Lenovo)电脑 招 聘 诚 信 招 聘 诚 信 新联想：国际化 考核：“2”“7”“1”原则　 考核：“2”“7”“1”原则　 案例思考与讨论： 　　 　案例与讨论题: 1、联想集团内部控制的主要做法有哪些？ 2、联想集团绩效管理有何借鉴？有哪些改进措施？ 1、部门与个人双指标体系共存 双指标体系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。 绩 效 管 理 2、指标设置全面，考核时间合理 ☆联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面: （1）根据不同的业务设置不同的考核指标； （2）尽可能的定量； （3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白； （4）设置指标时一定要和员工进行沟通。 绩 效 管 理 2、指标设置全面，考核时间合理 联想的绩效考核分为季度考核和年度考核，季度考核实施时间为每季度末至下季度首月15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按自然年进行，它在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。 遵循关键业绩指标设置的SMART原则。 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 绩 效 管 理 M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，便于操作作衡量； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 绩 效 管 理 3、坚持把沟通贯穿始终 沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时要沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时要沟通,让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因时也要沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 绩 效 管 理 4、排序定级，坚定执行，全面兑现 在绩效考核结果的处理上，联想集团的原则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A, A- ，B+， B, B- ，C等，对每一等级都明确规定了含义，例如，A级的含义是非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C级的含义是难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 绩 效 管 理 4、排序定级，坚定执行，全面兑现 虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议，员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退，那些一年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。 绩 效 管 理 公 司 培 训 联想对员工的培训主要有以下几种： 新员工入职培训：我们会教给新员工公司对新员工有哪些要求、如何成为一名合格的联想人、联想的文化和历史是什么、如何进行团队沟通合作等等。 通用技能培训。比如联想会教会员工如何进行时间管理、如何使用办公软件等。 公 司 培 训 联想对员工的培训主要有以下几种： 专业技能培训。不同专业序列，如生产、物流、HR、销售等会有不同的专业能力培训。比如,针对销售人员,有销售技巧培训。针对服务人员,有服务技能培训等等。 管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。 招聘：强调正直诚信 联想的核心价值观是：“成就客户，创业创新，精准求实，诚信正直”。 据此，他们主要重视人的以下能力：人要正直，有学习的能力（包括创新能力），有韧性。 “我们强调诚信，因为只有一个诚信的人，才具有后发优势”， 联想强调诚信，这也是有它的企业文化所造就的，联想是一家正直、诚信的公司。从柳