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从供应链看李宁企业转型 　　摘要： 李宁公司近几年市场利润率和市场销售份额持续下降，其出现退后的原因是多方面的，本文根据时兴的Fast Fashion行业的特点以及其成功的因素结合李宁公司本身的供应链问题，对公司实现转型给出了建议。 　　关键字： 快时尚行业 供应链 转型 　　中图分类号：R181.12 　　当下，由于全球消费者的需求呈现多样化趋势，需要的商品种类越来越多，而流行周期却越来越短，产品的生命周期也在变短。所以企业必须适应这种趋势的变化以达到满足消费者需求的目的，但是李宁公司存在的弊端导致了其必须转型以应对不断发展的流行趋势。 　　一、李宁企业的供应链分析 　　自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。 　　李宁供应链各环节所花费的时间： 　　（1）客户下单至研发出样品需要30至40天；（2）服装供应商与鞋业制造商得到样品后进行生产小批量产品，需3至8天；（3）举行产品订货会需10至15天，期间经销商下订单，李宁评估后交给厂家生产；（4）产品生产出后发往物流基地或销售商需8至10天； 　　总的时间大约为50多天，因此其需要的时间周期太长，造成了很多弊端。 　　李宁公司没落的主要分析如下几个方面： 　　1.品牌定位偏差。相比主要竞争对手，李宁并没有占据有利地位，只能在混乱与模糊中苦苦挣扎。安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网球运动，匹克定位于专业篮球装备，而KAPPA凭借运动与时尚的精确市场定位，迅速在国内运动品牌中崛起，且在细分市场中竞争优势较为明显。 　　2.市场内忧外患。李宁在2008年奥运会上出尽风头，2009年销售收入也随之大涨，以83亿人民币的销售收入排名第三，耐克阿迪达斯分别排在一二位。而在2010年之后，李宁遇到瓶颈，销售收入，股价持续大跌。 　　3.错误提价战略。提价让李宁公司在国内市场立身的根本逐渐发生动摇。 　　李宁公司的现有的战略模式证明了其供应链管理模式存在的弊端，与ZARA等快时尚企业相比，其主要的弊端有： 　　（1）现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大 　　（2）未作到“以我为主”，流程和部门设置不尽合理，造成周期太长 　　（3）开发中心和生产部门没有合并，不能完整掌握市场信息，市场信息获取能力差 　　（4）随着电子商务的发展，李宁对渠道商的控制力减小 　　（5）我国的传统服装设计远远赶不上国外的服装行业 　　二、由Fast Fashion行业的分析主要从以下几个方面来进行转型： 　　1、建立品牌内涵和品牌形象 　　一个服装品牌若想取得成功，不管是在一般服装领域还是快时尚领域，都必须给消费者留下深刻的印象，在消费者心中对这个品牌应该拥有明确的定位，使消费者一提到这个品牌就可以联想到一个准确的概念。当然，一个成功的服装品牌并不是凭空就能获得消费者对自己清晰的品牌联想的，而是需要在品牌经营的最初过程中就明确自己的品牌内涵，并把这种内涵融于日常营销工作中，无论从产品设计上、店铺风格上还是品牌宣传上，都应该时刻贯穿自己的品牌定位和内涵，并以品牌内涵为基础开展经营活动。 　　2、建立完善的市场信息反馈系统和信息处理系统。 　　企业较长的市场反应时间导致了其满足其不能准确把握市场的需求，不能准确把握需求和供应之间的协调性。由于消费者对于服务的要求不断提升，所以建立完善的市场信息反应系统可以满足消费者的需求，使生产趋于合理化。同时完善的信息处理系统可以提高整个供应链的运作效率，缩短产品的生产周期。 　　3、从设计上进行创新，满足新时代消费者的需求 　　国内的服装的设计远远赶不上国外的设计大师，不能准确把握市场的流行元素，对于设计的产品种类也很少，而相比较而言，ZARA成功之处的最大原因就是其季节性产品设计种类繁多。 　　所以，李宁企业为实现转型，企业应该投入大量资金在服装设计上，建立设计中心，打造一支具有较高水准的设计队伍。企业可通过高待遇来吸引优秀设计师，也可委派一些有潜力的设计师出国深造学习欧美的设计经验，或与知名设计师开展长期合作等方式来逐步提高自身的设计能力，要紧跟时尚，设计出更新潮的产品，满足消费者对于流行元素的追求。 　　4、发展电子商务，提升对供应链环节的控制力 　　建立网络商店、到网络上开展直销业务是个绝佳的选择，一方面网