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国有企业成功重组关键 　　2009年6月，国务院国资委、上海市政府携手作出了“东航上航联合重组”（以下简称“东上重组”）的战略构思。3年的实践证明，重组使东航、上航两家企业脱胎换骨，获得重生，成为中央企业与地方国企、两家同业上市公司之间重组的范例。 　　东航是我国三大航空运输企业之一，但在金融危机等各种内外部因素冲击下，严重资不抵债，被戴上了“ST”（对连续两年亏损上市公司特别处理）的帽子。 　　而成立于1985年的上海航空曾经是一家以拥有地理优势和优质服务著称的上海本土航空公司。但市场竞争的加剧和全球金融危机的影响导致其需求不足，被上海证券交易所实施*ST。至2008年年底，上海航空资产负债率为92.27%，与东航同样面临着巨大的竞争压力和生存危机。 　　2009年6月8日，东航、上航股票同时停牌，重组正式进入执行阶段。联合重组完成后，新东航经营业绩大幅改善，逐渐步入良性发展轨道。截至2012年6月底，新东航在全球设立了11家分公司、50家海外营业部及办事处，拥有24家全资及控股子公司。员工达7万余人，机队规模已经超过400架，常旅客奖励计划“东方万里行”拥有1700万会员，步入世界大型航空公司之列。2011年6月21日，东航正式加入天合联盟，通过与联盟航线网络的衔接，构建了以上海为核心枢纽、通达世界178个国家和地区、983个目的地的航空运输网络，国际化枢纽运营能力大幅提高，规模经济效率进一步完善，社会美誉度进一步提升。 　　回顾“东上重组”过程，有以下几点是两家大型国企成功重组的关键： 　　文化融合是灵魂 　　企业文化是一个企业发展的精神支柱与灵魂，是在企业的长期发展中，基于共同理念、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范，在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富。 　　东航、上航两家同处一城的兄弟航空公司，在长期独立的发展过程中，虽然同城却形成了各自有较大差异的企业文化。重组之初，东航就敏锐地指出，文化融合是“东上重组”成功的先决条件，并且提出“1+1=1”的命题，即在文化融合上实现“1+1=1”。“东上重组”一开始首先从文化融合入手，通过理念沟通和思想交流，???层推进，形成坚实的思想基础，通过许多细致周到的工作，使上航1.5万名员工摆脱被兼并的失落感而发自内心地支持重组整合，从而统一到打造上海航空枢纽、实现民航强国的战略上来。在进入实质业务重组后的一年多时间里，两家公司领导班子一道，认真梳理重组中发生的各种问题，及时化解运行中的各种矛盾，前后多次举办中层、基层管理人员的交流培训班，以“东上重组”战略和未来发展为主题，与各层员工交流思想、统一认识，增强思想工作“穿透力”；向员工征集文化建设、产品设计的创意，激发员工参与“创新力”；通过抓骨干来推动队伍建设，将文化融合与实际运行的改良相结合。既统一美好的愿景，明确前进的方向，又能看到眼前的点滴变化，真正在广大员工内心深处形成“同一屋檐下、东上是一家”的氛围。 　　价值创造是目标 　　企业经营者最朴素的理念应当是发挥企业的最大潜能，把企业经营好、管理好，为社会创造最大的价值。企业重组并不是简单的两个或者多个企业的“物理”叠加。而是通过文化重塑、结构调整、流程再造、管理提升，通过加强原有业务并不断开拓新业务等手段，使重组企业发生“化学”反应，产生新的价值，就是在价值创造上实现“1+12”的效果。 　　东航、上航重组伊始的业务整合，就是按照在价值创造上如何实现“1+12”的目标进行认真研究和谋划的。经营班子按照“东上重组、营销先行”，率先整合了两家公司的营销部门和货运部门，然后对双方的地面服务保障、机务维修、信息系统、采购系统等四大系统进行整合。在整合上述六大板块的同时，对原上航15家子公司与东航股份相关业务单位进行整合。随着深层次整合工作有条不紊地推进，整合后的协同效益日益呈现。重组当年，东航、上航节约成本3.15亿元，减少重复投资6.8亿元，在上海两大机场地面服务代理的航班份额增至74.2%。当年新东航实现运输总周转量125，5亿吨公里，同比增长21.8%；旅客运输量6505.9万人次，同比增长15.6%；货邮运输量147.3万吨，同比增长18.8%。东航、上航均创造了有史以来最大的盈利，合计突破70亿元人民币，特别是改变了前几年主营业务很难盈利的被动局面。 　　员工利益是关键 　　在东航、上航重组过程中，始终坚持以人为本，始终将员工利益放在首位，确保重组工作的平稳推进。 　　在重组方案初步确定后，东航、上航进行了广泛的宣传动员，在内部形成了高度认同，重组方案分别获得东航、上航职工代表大会100%和97%的高票通过。对于国家和企业而言，企业重组是常事，而对于每家当事企业的员工而言，企业重组是关乎切身利益的大事。针对这种情况，东航做出了对上