凝聚共识的4招.docVIP

实践经验表明，建设学习型组织需要激发各层级人员的热情以及各级领导的支持与参与。确实，很多组织变革项目是由公司高层领导发动和引领的，大量组织发展措施也需要各级领导和员工来实施。但在现实世界，虽然很多人都认可学习的重要性，但对学习却并未真正重视；此外，人们对学习存在很多认识上的误区，这也会影响学习型组织的建设成效。因此，认识不足、缺乏共识是创建学习型组织的首要挑战。????试想一下，如果领导意识不到学习型组织的价值和意义，行动上就可能缺乏主动性、创造性和坚定性，效果就会大打折扣。相反，如果大家都认识到学习型组织的价值，并且目标一致，他们就会积极主动地结合实际，发挥创造力，遇到困难也会千方百计寻求解决方案，并相互扶持、坚持不懈。因此，明确学习型组织对企业发展的价值、凝聚共识，是启动学习型组织创建并维持动力的关键，也是学习型组织实践的重要内容。????那么，如何让各级领导认识到学习型组织的重要性呢？????根据实践经验，主要做法包括：????l加强正面的宣传和教育，普及学习型组织的理念和价值；????l“行胜于言”，可以选择试点项目，以实际效果说服他人；????l加强交流和汇谈，达成共识；????l建立定期的学习计划、回顾、经验交流机制，在学习与行动、绩效之间建立关联；????l“故事比你会说话”，在组织内部寻找、传播依靠组织学习取得成功和进步的故事。????结合国内外优秀企业的最佳实践经验，我提炼出凝聚团队共识、塑造共同愿景的4大招式，包括共同愿景工作坊、欣赏式探询、“会叫的狗”汇谈以及讲故事。在建设学习型组织时，企业可以选择使用。招式No.1：共同愿景工作坊????大多数公司每年都要制定计划或预算，但传统的计划与预算工作往往变成冰冷的“数字游戏”或充满争吵的“权力博弈”，并没有发挥其应有的功效。人们通常没有机会谈论自己对未来的战略构想，传统的战略规划方式也无法容纳新颖的想法、热情或承诺，导致战略无法实施。????与此同时，共同愿景作为彼得·圣吉所称的“五项修炼”之一，对于凝聚大家的共识、了解彼此的关切、增强团队战斗力都具有重要意义。因此，很多企业将塑造共同愿景作为建设学习型组织的切入点。在这方面，可考虑举行“共同愿景工作坊”汇谈。????共同愿景工作坊是一个为期2～3天的新型战略研讨会，可以作为厘清共同愿景的重要方法来使用，也可以作为战略规划或年度计划与预算会议的前置活动，增强规划的有效性。它从个人愿景开始，侧重于激发个人的承诺、集体的热情与集思广益。????共同愿景工作坊5步法????一般来说，共同愿景工作坊包括5个步骤。????（1）畅谈个人愿景。所有参与计划的高层管理者都要到场参与会议。会议一开始，让他们“不谈公事”，而是畅谈个人对于生活的总体目标。他们希望自己的将来是什么样子？????（2）引导共同愿景。在个人愿景的基础上，进一步扩大谈话内容，引导建立组织的共同愿景。为了支持、反映及扩大自己的个人愿景，组织的未来应该成为什么样子？组织的共同愿景如何支持、反映及扩大个人的愿景？????（3）描绘组织现状。引导团队成员思考并看清楚“什么阻碍了我们的前进？”。????（4）寻找行动对策。在团队成员对现状的认识达成共识以后，引导团队成员开始考虑：应该采取什么样的行动？先干什么？后干什么？应该如何合理地分配资源，才能实现组织的目标？需要建立什么样的价值观，以便于协调大家的行动？????（5）分解实施战略。为了有效推动战略的实施，需要将其分解为更易于管理的任务，并明确分工，制定时间进度计划，然后定期进行跟进和控制。?在以上5步中，前4步是战略研讨会的主要议程，第5步是后续的协调、跟踪和制定计划的阶段。????招式No.2：欣赏式探询????欣赏式探询（Appreciative Inquiry，AI）是一种全新的变革管理方法，它侧重于对优势的研究与应用，而不是对问题的解决、对劣势与不足的弥补。AI始创于1987年凯西大学（Case Western Reserve University）管理学院， 可广泛应用于提升客户满意度、增收节支、员工参与以及组织转型与变革等领域。????AI秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织或社区视为一个有机的生命体，通过系统地发现并激活赋予组织生命最大潜能的优势，谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。通过运用肯定性问题，探询人们对未来的渴望，可以增强人们系统地理解、预测和提升正面潜能的力量，从而实现积极的组织变革。????4D循环????在组织变革中应用AI的过程包括4个关键阶段，被称为“4D循环”，它们是：????l发现（Discovery）：动员整个系统，使所有利益相关者都参与进来，找出各种优势和最佳实践及其相互关联。确定“我们过去与现在最为成功的要