连锁经营中的定位策略.docVIP

近年，连锁经营在我国零售领域的发展中，独放异彩。连锁业态成为零售业中取代百货店的后起之秀。随着入世后我国零售业开放进程的加快，我国将在今后的5年左右时间内，逐步开放除个别商品外的所有零售市场，对外商设立合营公司的数量、地域、股权比例和设立方式的限制，也将逐步取消。我国的连锁业将迎来更加激烈的竞争。　　在我国零售业的发展过程中，许多企业十分重视地理位置资源，目前存在一种普遍的现象是快速做大规模。2000年我国连锁百强平均拥有的店铺数为76.9个，到2001年数字上升为151.2个。连锁经营需要规模产生效益，但是由于我国零售业是继发达国家之后快速进入连锁业态的，属于低层次的经营膨胀，蕴含着许多经营陷阱。福建华榕的破产就是一个典型的因扩张太快，造成资产负债率过高，最终导致破产的例子。零售企业在这一轮的竞争中，内部的经营管理急需跟上，否则，目前的多种形式的联合和扩张，都会因为管理的“质”跟不上速度的“量”，扩张和经营管理的两个车轮大小不一，最终陷入困境。　　从国内的连锁超市来看，在人均盈利率、经营面积盈利率等指标上，均远远落后于国外同行。以存货的周转周期为例，我国连锁超市为50天至70天，而家乐福与麦德龙在中国是30天以下，欧美的标准超市的周期则在20天以下。造成目前这种局面的因素是多方面的，其中一个因素是：国内的许多店铺没有自己的经营特色,没有自己的独特形象、业态风格、商品结构，在经营服务上十分雷同,这种现象非常明显、普遍存在。这种千店一面的经营格局造成超市很难形成忠诚的客户群。而外资企业往往能形成一种鲜明的经营风格，拥有自己的忠诚客户。比如德国的麦德龙搞量贩经营，吸引了中小经营企业和社会团体的专业客户。　　在这一表面现象的背后，是我国连锁经营中的定位管理的薄弱。　　定位是指企业设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位是零售业经营中的首要问题。我们的传统百货行业通行的商圈调研、消费分层、竞争层分析，对于百货店确定目标消费者，确定自身经营策略，有重要的指导作用。在连锁经营中这个问题更为复杂，因为连锁在业态选择上有更大空间。以沃尔玛的连锁经营为例，他们在业态定位上考虑得较为周全。众所周知的是它在业态确定中结合了地理位置与购买行为因素。因此，它的购物中心建在城市繁华区，折扣店则在城郊。近年，在我国的连锁业中大型综合超市业态颇受关注，但是，对于这种业态我们需要全面地分析：它是否适合我国企业的实力，是否与我国城镇的购买力等因素相协调。因此，在连锁企业的重组并购过程中应重视定位策略，避免盲目跟风。　　另外，由于零售企业面对销售终端，消费需求的变化、城市规划的发展等，都会产生再定位的需求。美国的PENEY公司在19世纪60年代仿效SEARS在地区购物中心开店，定位于时尚顾客。到80年代它进行再定位，面向中等消费者，提供高品质时装。零售业态的变化非常快，在美国，百货店经过80年才进入成熟期，而仓储商店只用了10年就进入成熟期。零售业的定位应跟上业态的发展。　　业态定位在连锁经营中，有折扣店、超市、大型综合超市、仓储商店、专卖店、便利店、目录店等形式。每种业态在目标价格、品种、便利、服务和购物环境上各有特色(见附表)。　　在以上的业态选择中，要考虑两个因素：消费要素及地理要素。　　消费要素包括：潜在的消费量、购买习惯、购买力大小、消费行为的特征。消费特征对零售商的经营有直接影响。如K－MART发现美籍非洲顾客在参加教堂礼拜活动时，存在对时装的需求，并且其节日礼品的购买常在节日附近期间。根据这两个特点，它推出了特定的时装，并将节日礼品上货时间缩短为一周。在业态选择中要充分考虑消费者对商品和服务的品种要求、价格要求，据此选择合适业态。　　首先，地理位置的选择要适应业态的自身要求。沃尔玛在长春重庆路黄金地段建亚洲单店面积最大的沃尔玛购物中心,但它的低价折扣店，绝不轻易染指城市中心地段。而K－MART同样是折扣店，却在曼哈顿繁华区开了两家店铺。苏果在居民区和交通便利的地段发展便利店，搞100平方米的铺面，24小时经营，这种业态与地址的结合思路是合理的。　　其次，要有多样化的合理的业态组合。多业态组合是竞争的必然结果。以沃尔玛为例，它最初只有折扣店这单一业态，由于竞争的要求，它引进了仓储会员店、大型综合购物中心。而大型综合购物中心在后来成为沃尔玛的主力业态，使它成为美国最大的食品杂货零售商。1997年，在沃尔玛的业态比例中，折扣百货店、超级购物中心、仓储店分别占49％、22％、17％。近年，它将10万平方英尺的超级购物中心与4万平方英尺的食品杂货店与药店结合起来，形成食杂快车店。1998年，为发掘在城市内的扩张机会，它开始开办“邻里店”。　　再次，要根据中国的国情，推出适合我们的改良业态。有专家认为我国的