经销商为什么做不大.doc

经销商为什么做不大 ? 有二种老板永远长不大 ?俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。 ?我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？ ? 老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。  有二种类型的经销商永远做不大。 ? 第一种 ?一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。 第二种 ?另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。  经销商是如何做大的 ?真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：  第一 ?刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。  第二 ?在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。 第三 ?规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。 第四 ?设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。 第五 ?制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。 经销商怎样才能进步 ?有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。 第一 ?经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。 第二 ?要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。 ? ?如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。 大经销商应该做什么 ?规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢？我认为老板主要应该做这样四件大事 第一 ?研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与竞品竞争等；其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做；最后要研究消费者，研究他们的消费规律。 第二 ?要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。 第三 ?制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向？ 第四 ?要熔炼团队，建立一个相互信任，相互协作，斗志高昂，团结一致的优秀团队，这样做事情才能事半功倍。 大经销商面临目前的环境怎么办？ ?一群“武林高手”，为何不敌“结成战阵”的军队？ ? ? ?有人说，原因是纪律；也有人说，原因是训练；还有人说，原因是士气…… 那如何才能快速占据第一呢？ ?整合！ ?因为“合则两利”，一是迅速扩张，二是集中力量减少或消除竞争。 ?但不少经销商在尝试过“联合采购”后，却为种种矛盾不得不分手而感到后怕：资金怎么整合，产品如何集中采购，利益如何分配？ ?　　种种棘手问题，导致不少经销商整合无疾而终！ ?　　其实他们首先漏掉了一个关键问题：心态问题！ ? ? ? 一个最好的比方就是：经销商整合，到底是找老婆还是找情人？ ?老婆和情人哪一个更好？ ?　　不少高手说：家里红旗不倒，外面红旗飘飘，这才是男人的幸福日子。 ?但真要高手们做出抉择，绝大部分还是选择要老婆。因为老婆，可以共患难；情人，只能共富贵；因为老婆只有一个，情人可以有很多；因为老婆有财能聚财，情人要有才有趣；老婆是物质的，情人是精神的…… ?　　所以老婆是万万不能没有的，情人是可