华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔.docVIP

华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔（ZT） 华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔 ??? 2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享 ??? 演讲嘉宾：吕克先生? 华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁 ??? 地点：华为培训基地 ??? 华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔 ??? 首先要重点讲的是两个部分的内容，一个是管理者队伍建设问题，一个是薪酬激励，始终保持创业激情、始终保持灵活奋进的机制。首先在干部选拔方面，今天共享的是过去十年我们的一些心得经验。我们现在从07年下半年跟IBM合作，引进IBM先进的机制，进一步系统构建我们人才机制。一个是从业绩和贡献，一个是从能力、潜力，既有业绩，同时能力很强，这就会快速成长。对那些既没能力、又没业绩，我们就会淘汰。每年淘汰比例是10%，每年有10%干部要下台。当然不是离开公司，他可以转到业务，但是他不再承担管理责任。对有业绩，但是能力暂时不够强的程咬金，我们会给他。反过来一些能力很强，尤其是一些空降兵，我们做了一个形象的比喻，他是一个倒不出饺子的茶壶，对这些人我们更多关注给他提供一个机会，让他去应用他的能力，在真正战场上展示他的能力。关于能力重要还是业绩重要，这个方面有非常多的争论。首先我们看，这匹马很好，但是每次都输了。反过来说，这匹马跑赢，但是是否能长久的跑赢。这个里面如何评估他的能力，这就是我们跟K公司在07年一起开发的能力模型，把一些能力运用到选拔机制上。 ??? 下面跟大家重点介绍三权分立的干部选拔机制。这里面从几个角度，我们在06年建立了管理团队，有过很多改善。但是到了07年，我们发现管理团队往往也会形成，尤其是全球运作中，这是一个危险，如果我们在一个体系中的干部，所以我们一定会从研发系选择一些到市场系，市场系又到其他系，通过人员置换，使人员产流动的状态。人挪活、树挪死，为了避免管理团队权力过大的问题，我们借鉴美国三权分立制度。首先对一个员工是否能，我们分为建议权、评议权和否决权，否决权是最大权力。在这个方面，我们把这个否决权带到全局以及公司长远成长最关键要素，现在具有否决权的组织有哪些呢？这样会避免局部最优，全局最糟。在流程过程中都会去支持流程，而不会去只追求局部利益最大化。我们有一个非常强有力的党组织，如果工作上很出色，但是家庭有问题，这个人不会被我们纳入。还有是我们流程的监督。有些组织我们给他一个评议权，如果任何部门不走这个流程，那些决定是或否的，不是说我来决定，而是一个。这样避免了在中国这种人际关系大于天的弊端。毛主席讲过一句话，对员工推荐权、建议权一定放在，因为他最了解。我们现在很多组织是矩阵组织。在这样一个制衡，就使我们一个不可能通过做好一到两个主管的关系就有晋级机会。第二，要看你对整个公司的贡献来确定是否可以承担更高职位。这个就是我们干部选拔的机制。这个机制建立起来后，有可能走上这个流程，我们还是看走眼，还是有些问题，我们还有任命公示，一旦我们任命了，会把任命信息在网站上公告，两个星期内没有异议，就正式生效。如果两个星期内，很多投诉，被证明是真实，就被取消。这是我们过去两年去建立的一个干部选拔机制。这样的机制也使华为没有出很大问题的一个机制。 ??? 另外一个方面，对于主管，我们从三优先三鼓励和干部的能上能下。避免正职、副职相互拆台。第二，在海外的员工尤其是艰苦地区，我们给他更多机会。有一个职员进入公司六年，已经成为公司总经理助理。还有一个员工在苏丹，也是几年提拔成区域的总经理。我们每天说要向艰苦者倾斜，没有行动是不行的。在这方面，公司选拔干部是硬性要求的。当我们建立了这样一脱，我们就解决一个问题，尤其我们在海外，因为现在中国生活水平发生了很大改变。很多中国人不愿意出去。现在生活的非常愉快，每天还有奔驰宝马开开。我为什么要到海外这么艰苦的地区拼搏？这是可以理解的。但是从公司发展来看，公司的未来是一定要在全球市场上获得一些更高的成长，我们还需要很多员工去迈向海外，尤其是艰苦地区。你可以不去，但是你丧失了成长的机会。不愿意去海外，并不意味着不成为很好的员工。你完成目标，照样可以得到回报。但是你的晋升、成长受到限制。这个政策把原来我们拼命做思想工作的方式变成人人抢着要去，这就是一个激励机制的牵引。给他一个更加能够发挥他作用的地方。这个机制能实现跟华为长期激励政策有关系。 ??? 这是公司干部品德的教育，干部没有品德，就再见。关键是以身作则。这张图是，这是我们任总，这是孙总，每年他会在我们全体员工会议上宣誓，我们看到非常多的企业，自己当了企业主管后，自己很多亲戚就发了财。在华为，不允许。历史上可能有一些这种情况。不允许主管家人跟华为有任何商业联系。包括在组织中，如何用人。完全是根据员工责任和贡献评