工程技术管理学件第三章 计划.ppt

案例二: 汤姆的目标与控制 汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料，厂里各方面工作得进展很不顺利，他为此气得说不出话来。 汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列发展计划。具体地说，他要解决工厂的浪费问题、职工超时间工作得问题以及废料的运输问题。他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去年更重要更为重要；职工超时间工作的费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。 他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而运输部门的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%--4%。 在分别和有关方面的负责人交谈后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%；人事部门要把超时间费用降到7万美元；即使是运输费用也要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果。 讨论问题： 汤姆就任后制定的计划属于什么计划？ 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么? 汤姆制定的明年的目标能完成么？为什么？ * 按时间期限分类 按时间期限的长短，可以将计划分为短期计划（Short-term plans）、中期计划（Middle-term plans）划和长期计划（Long-term plans）。长、中、短期计划只是一个相对的概念，没有规定明确的时间期限。现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境变化很快，本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能一年计划是长期计划，季度计划是中期计划，月计划是短计划。 * 按职能分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。 我们通常用“人财物，供产销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。组织是通过从事一定业务活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划，作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、生产以及销售等内容。而财务计划研究如何从资本提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。 * 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，按不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、政策、规则、程序、规划和预算等 * * ＊虽然并不是所有的企业都有文字的宗旨，或公开发表自己的宗旨陈述，但是越来越多的企业以将企业的宗旨陈述看成是企业的战略的一个重要组成部分 。企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容： 企业形成和存在的基本目的。（这一内容提出了企业的价值观念，及企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献。） 为实现根本目的的应从事的经营活动的范围 。（这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范围。 ） 企业在经营活动中的基本行为规则和原则 。（这一内容阐明了企业的经营思想。经营思想的陈述，往往反映在企业的经营方针中。） * 观点一对于绝大多数的管理者而言，当需要提出“我们的企业是什么，应该干什么”这一问题的时候，可能是在公司正处于困境的时候提出的。当然，到那个时候也必须要提出这一问题。而且，那个时候提出这一问题，的确可能产生某种神奇的效果，甚至可能扭转那些看来似乎难以挽回的下降颓势，扭亏为盈。可是，等到一个企业或一个行业陷于困境时才提出这一问题，就像玩俄罗斯“轮盘赌”一样，是一种不负责任的管理。实际上，应该是在企业的初创时期就提出这一问题。对于拥有雄心壮志，期望能取得市场领导者地位的企业而言，尤其是这样。 观点二在“我们的企业是什么”这一问题的所有回答中，即使是最正确的答案，迟早也会有过时的那一天。关于企业的宗旨和使命的定义，很少有能够维持30年以上的，更不用说50年了。一般而言，往往只能维持10年左右。　　因此，管理层在提出“我们的企业是什么”的时候，还有必要增加这类问题，即“我们的业务将来会是什么；在周围环境的变化中，哪些变化是我们可以辨别的，哪些变化可能对我们企业的特点、宗旨和使命