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项目计划编制与调整 项目计划的执行与反馈 管理报表 走进龙湖 龙湖集团运营管理体系 整体概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖计划管理小结 内容 分析 集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。 项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。 项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。 我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目计划分3个层面进行管理：集团关键节点计划、项目一/二级计划、项目三级计划。 岗位说明 项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。 项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。 部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。 项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。 区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营简报》。 区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。 集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。 集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。 集团财务部：审核关键节点计划。 集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。 计划详细说明 集团关键节点计划 由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批； 集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况； 从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过； “区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划； “集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团； 项目一、二级计划 由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。 关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项； 二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源； 一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》； 一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程； 一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。 二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整； 项目三级计划 属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。 “项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。 谢谢！！ e-]孃瘶粓$砯蔼頎?准?淬8??y荑KS杩? \?猑FS轨?垗Q,#鵗GV`?ǚ?槔舢樒???V郹U%a6??A霘?恘rA璱蘢憆褾嵤?氀\铜4/G(E颶-坖峁?镮I?櫾艃屟)\Q鰮捹k袀^嶡襬A曞R[殖F取?Aㄝ攲V??YN77R8_?j[,吶鷬釘RgT^麯癧? ?+?=謿?鵂E朄@,*Moc 舓珠v?/禔?醑B寶z淯WGW,饈+袻鈿Fqa!]??峣r币i朓Nɑ詔颸S暆勹覬Q袔? 徥??～珱岂须t I?w$幤贱砸gd]污@訪q?飧攍?+ｊ焷?嘮w7柅烻婗?Ｄ呐丽?驠?,醽p砶矽U涳/z鐻虘萫$s憫Z]?Gr€蔸sT潉莿阡z?塟盶u臝OA╅嶦Sd奁?烠V暽?嘤hWS?h
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