岗位职责及绩效考核(简化).pptVIP

深圳市康达信管理顾问有限公司 2.0 定岗流程 2.8 工作分析的原则 2.9履行职责书写的正确格式-1 举例：职位描述常用动词-2 举例：职位描述常用动词-3 举例：职位描述常用动词-4 2.10 检查职位说明书 清楚： 职位说明书应当清楚地描述该职位的工作情况，不能与其他职位说明书混淆不清，有重叠部分。 简单化： 检查一下职位说明书是否囊括了工作的所有基本要求。问问你自己：如果一位新员工读了这份职位说明书，他或她对这份工作是否有所了解。 2.11编写职位说明书常见错误-1 错误示例1：“担任综合项目的标书制作项目经理，有效地监控投标流程，并协调相关资源完成项目投标过程的各项工作” 错误示例2：“编写投标相关的技术资料和软性文章，有较强的针对性、引导性，及时刷新相关的资料。” 编写职位说明书常见错误-2 错误示例3：“通过树立产品品牌，提高产品成交价位。” 错误示例4：“通过资料库的建设、现场会/报告会、展览业务、样板点的 建设和管理、公司展厅的建设和管理、杂志文章广告业务达到树立公司产品品牌的目的” 编写职位说明书的常见错误-3 错误示例5；“根据市场需求，通过对资源的有效协调，确保对重大项目的提供技术支持” 编写职位说明书常见错误-4 各条工作职责有相互包含的内容。 工作职责未按重要性排序。 没有指出开展工作的依据。 动词不准。 工作范围不清。 * * 深圳市康达信管理顾问有限公司 深圳市康达信管理顾问有限公司 主讲：肖剑 xiaoj@cmcchina.cn 岗位职责与绩效考核 1.0 岗位说明书的定义、作用 作用： ? 招聘录用员工的依据之一 ? 决定员工工作内容的基本出发点之一 ? 衡量员工是否适岗的标准条件之一 ? 员工培训的参考标准 定义：岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一 1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标 3、依据上述流程设计组织架构 2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程 4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分 5、界定各部门关键职责分工及其相互关系 6、依据关键职责设置关键岗位 7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位 8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整 工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作 起点 终点 岗位1 岗位2 提高效率 2.1理顺流程-分清流程节点 2.2界定流程节点-明确工作内容 起点 终点 岗位1 岗位2 职责 1 2 3…… 职责 1 2 3…… 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 2.3平衡流程节点-岗位工作量 起点 终点 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： --是否需要再设岗？ --或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 发挥各岗位潜能 提高工作质量 保障岗位取得良好的绩效 岗位绩效考核 岗位职责描述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 2.4岗位职责描述与绩效评估—— 保障前进方向 保障前进质量 1、组织设计 ◆关于组织设计的比喻 ——组织结构好比房子的框架 ——部门就是各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件 2.5组织设计与岗位设计、工作分析 总结 确定发展战略、目标任务 组织结构、部门和岗位设定 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘 工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 ◆企业HRM体系 一般建设框架 2.6战略化人力资源管理体系 所 属 部 门 直 接 下 级 工 资 等 级 岗 位 名 称 直 属 上 级 岗 位 定 员 工 资 水 平 工 作 内 容 工 作 关 系 工 作 职 责 工 作 概 要 有 关 说 明 工 作 结 果 年 限 经 验 技 能 职 称 能 力 态 度 学 历 所 受 培 训 性 别 年 龄 体 能 状 况 兴 趣 爱 好 特 殊 要 求 职务说明书 工作描述 工