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可口可乐市场执行伙伴模式的缺陷与改进
可口可乐市场执行伙伴模式的缺陷与改进
一、MEP模式介绍
目前,可口可乐采用全新的渠道运营模式--MEP模式,来完成对市场终端的服务配送工作。
MEP(Marketing Executive Partner,市场执行伙伴)是可口可乐的送货配送商,是业务合作伙伴,而不是客户。他们100%销售可口可乐的全系列产品,不销售竞争对手的产品。MEP按可口可乐确定的价格销售可口可乐的产品,并接受可口可乐的管理,其利润来源于可口可乐考核后发放的服务补偿。
MEP属于二层渠道中批发商的角色。并且由于同一个城市会有很多个MEP,因此属于密集型分销渠道。同时,由于客户开发、合同谈判和终端维护等工作全部由可口可乐公司业务人员负责,MEP的身份可称之为仓储配送商,因此,MEP是以仓储-配送服务供应商的角色分工与可口可乐公司合作的。
MEP派工员将每天的订单下载到专业的派工系统中,派工系统根据客户所属MEP的服务范围,以及客户的具体位置,规划出合理的配送线路。MEP派工员根据MEP车辆的载重量具体安排每一车产品配送的路线,形成派工单,并通过电子邮件发送给对应的MEP.MEP将派工单打印出来,根据派工单计划的路线安排第二天的送货计划。
通过可口可乐公司专业系统和人员派工可以有效提高MEP的车辆送货效率,保证MEP的送货车辆专车专用,同时能掌握MEP送货车辆的真实费用产生。由可口可乐直接向MEP派工,客户直接在可口可乐的派工单上签字,确保销售返利真实给到客户。
二、MEP的执行状况
1、MEP的分布状况。可口可乐中国实业有限公司(CCCIL)从2007年开始推广MEP项目,可口可乐(四川)从2008年4月开始引进此项目,并于2009年开始大力推广。MEP的布局密集,数量众多,覆盖的区域广阔,单个MEP的销售区域更小。一方面是出于防止出现难以管理和控制的强势经销商的考虑,另一方面也是MEP的设计使然。MEP的设置标准为,每个MEP可为600-800家下线客户提供配送。而这600-800家的下线客户并不是全部活跃的客户,而是包含了潜在客户在内的数量。
2、目标达成情况分析。从销售目标可以看出,MEP最主要的目标是实现100%覆盖饮料售点,完全掌控终端。从可口可乐(四川)厂执行MEP项目的情况来看,这个目标已经实现。在做MEP区域的准备工作调查工作时,就将市场上所有的饮料售点录入了系统,并划入了业务代表的拜访计划,要求业务代表必须按时拜访。
从2008年实行MEP开始,公司将市场上所有的潜在饮料售点(包括餐饮店,其他饮料的专卖店,夜店等所有有可能售卖饮料的售点)均录入系统,导致售点总数激增。而2008年以前系统中的售点仅仅是在可口可乐公司进货的售点资料。然后,通过设计,将客户的活跃率纳入业务代表的考核指标体系中,迫使业务代表必须拜访之前并不在公司进货,但现在已经列入公司名单的客户,并成功激活。
三、MEP模式的缺陷
从体系设计的角度审视,MEP模式是一套先进而完善的营销渠道模式。然而在四川厂的运作情况并没有达到预期的目标,主要表现出成本高和规范执行难度大两个方面的缺点。
1、成本高。自从开始实施MEP项目以来,虽然销量保证了持续的增长,但是利润的状况却并不理想,单箱成本也持续增长。主要有以下几点原因:
(1)运行成本高:由于启动MEP项目,公司增加了软件的投入进行系统支持,为每位销售人员配备了手机、电瓶车、扫描枪等工具,招募了大量的临时人员做EDS项目,将每个城市的所有饮料售点及潜在售点录入电子地图,由此产生了大量的人力物力投入;在运行中还需长期进行工具的配备更新,也增加了公司成本。
(2)人工成本高:MEP项目的执行,新增了MEP管理员岗位,销售人员数量也大幅增加,加上每年大量的培训费用,人工成本大幅攀升;(3)财务成本高:MEP数量较多,服务补偿费用数额巨大,特别是仓库、车辆、人员等成本是每月固定需要支付的,如果利用不好,将直接造成资源的浪费。
(4)管理成本高:启动MEP项目后,公司配备了专门人员负责MEP的管理和培训,以及第三方公司对MEP执行工作的检查。
2、规范执行难度大。MEP模式实施以来出现的问题,很多都是因为执行不到位而导致的:
(1)由于四川厂管理层不愿意牺牲销量指标,重新开放了MEP区域的批发商客户,以便月底压货,从而使MEP是该区域唯一的产品供应商和供货来源成为一纸空文。这个决策直接导致了严重的窜货。批发商以压货为交换条件获得了一些特殊品种产品的优惠价格,一些MEP在利益的驱使下不再直接从公司进货,而是私下从批发商进货,而为了保持对公司的进出货账面平衡,这些MEP又不得不去发展自己的下线客户。
(2)其实,即使公司不开放批发商,MEP还是有机会在市场上得到一些特殊
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