可口可乐市场执行伙伴模式的缺陷与改进.docVIP

　　可口可乐市场执行伙伴模式的缺陷与改进 一、MEP模式介绍 　　目前，可口可乐采用全新的渠道运营模式--MEP模式，来完成对市场终端的服务配送工作。 　　MEP（Marketing Executive Partner,市场执行伙伴）是可口可乐的送货配送商，是业务合作伙伴，而不是客户。他们100%销售可口可乐的全系列产品，不销售竞争对手的产品。MEP按可口可乐确定的价格销售可口可乐的产品，并接受可口可乐的管理，其利润来源于可口可乐考核后发放的服务补偿。 　　MEP属于二层渠道中批发商的角色。并且由于同一个城市会有很多个MEP,因此属于密集型分销渠道。同时，由于客户开发、合同谈判和终端维护等工作全部由可口可乐公司业务人员负责，MEP的身份可称之为仓储配送商,因此，MEP是以仓储-配送服务供应商的角色分工与可口可乐公司合作的。 　　MEP派工员将每天的订单下载到专业的派工系统中，派工系统根据客户所属MEP的服务范围，以及客户的具体位置，规划出合理的配送线路。MEP派工员根据MEP车辆的载重量具体安排每一车产品配送的路线，形成派工单，并通过电子邮件发送给对应的MEP.MEP将派工单打印出来，根据派工单计划的路线安排第二天的送货计划。 　　通过可口可乐公司专业系统和人员派工可以有效提高MEP的车辆送货效率，保证MEP的送货车辆专车专用，同时能掌握MEP送货车辆的真实费用产生。由可口可乐直接向MEP派工，客户直接在可口可乐的派工单上签字，确保销售返利真实给到客户。 　　二、MEP的执行状况 　　1、MEP的分布状况。可口可乐中国实业有限公司（CCCIL）从2007年开始推广MEP项目，可口可乐（四川）从2008年4月开始引进此项目，并于2009年开始大力推广。MEP的布局密集，数量众多，覆盖的区域广阔，单个MEP的销售区域更小。一方面是出于防止出现难以管理和控制的强势经销商的考虑，另一方面也是MEP的设计使然。MEP的设置标准为，每个MEP可为600-800家下线客户提供配送。而这600-800家的下线客户并不是全部活跃的客户，而是包含了潜在客户在内的数量。 　　2、目标达成情况分析。从销售目标可以看出，MEP最主要的目标是实现100%覆盖饮料售点，完全掌控终端。从可口可乐（四川）厂执行MEP项目的情况来看，这个目标已经实现。在做MEP区域的准备工作调查工作时，就将市场上所有的饮料售点录入了系统，并划入了业务代表的拜访计划，要求业务代表必须按时拜访。 　　从2008年实行MEP开始，公司将市场上所有的潜在饮料售点（包括餐饮店，其他饮料的专卖店，夜店等所有有可能售卖饮料的售点）均录入系统，导致售点总数激增。而2008年以前系统中的售点仅仅是在可口可乐公司进货的售点资料。然后，通过设计，将客户的活跃率纳入业务代表的考核指标体系中，迫使业务代表必须拜访之前并不在公司进货，但现在已经列入公司名单的客户，并成功激活。 　　三、MEP模式的缺陷 　　从体系设计的角度审视，MEP模式是一套先进而完善的营销渠道模式。然而在四川厂的运作情况并没有达到预期的目标，主要表现出成本高和规范执行难度大两个方面的缺点。 　　1、成本高。自从开始实施MEP项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并不理想，单箱成本也持续增长。主要有以下几点原因： 　　（1）运行成本高：由于启动MEP项目，公司增加了软件的投入进行系统支持，为每位销售人员配备了手机、电瓶车、扫描枪等工具，招募了大量的临时人员做EDS项目，将每个城市的所有饮料售点及潜在售点录入电子地图，由此产生了大量的人力物力投入；在运行中还需长期进行工具的配备更新，也增加了公司成本。 　　（2）人工成本高：MEP项目的执行，新增了MEP管理员岗位，销售人员数量也大幅增加，加上每年大量的培训费用，人工成本大幅攀升；（3）财务成本高：MEP数量较多，服务补偿费用数额巨大，特别是仓库、车辆、人员等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，将直接造成资源的浪费。 　　（4）管理成本高：启动MEP项目后，公司配备了专门人员负责MEP的管理和培训，以及第三方公司对MEP执行工作的检查。 　　2、规范执行难度大。MEP模式实施以来出现的问题，很多都是因为执行不到位而导致的： 　　（1）由于四川厂管理层不愿意牺牲销量指标，重新开放了MEP区域的批发商客户，以便月底压货，从而使MEP是该区域唯一的产品供应商和供货来源成为一纸空文。这个决策直接导致了严重的窜货。批发商以压货为交换条件获得了一些特殊品种产品的优惠价格，一些MEP在利益的驱使下不再直接从公司进货，而是私下从批发商进货，而为了保持对公司的进出货账面平衡，这些MEP又不得不去发展自己的下线客户。 　　（2）其实，即使公司不开放批发商，MEP还是有机会在市场上得到一些特殊