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　　金蝶s-HR探索经济危机下的人力资源管理三步曲 2008年全球金融海啸不期而至，受此次全球危机影响，中国经济开始下挫。为了应对该危机对中国经济的冲击，中央政府出台了一揽子刺激经济增长的宏观政策，帮助中国经济复苏。当所有人都认为经济已经企稳回升，岂料2011年底又再次掀起大规模裁员潮。看来，危机尚未走远。危未来走远，机也还将存在。 HR们嗅了一丝机会。他们知道，HR的春天伴随着每一次危机而来。 机会之一：平时CEO们忙于业务拓展，危机下转而向内，狠练内功，HR大有作为 笔者最近接触了不少企业领导人，其中上海一家大型纺织企业的行政总裁一番话引人拍案，他说，大家都知道，现在这几年纺织企业的日子都不好过，再加上之前全球金融海啸，我们的日子就更难过了。但是更因为如此我才想请管理咨询公司协助进行管理变革，狠练内功（在外部危机下，企业更容易进行变革），强身健体。为什么？在危机期间，不少企业出口受阻，资金链断裂而出现倒闭，这不正是我们张以待，进行兼并收购的大好时机。 是的，在平时，我们的CEO们大多忙着开疆拓土，忙市场，忙新品研发，而对企业内部基础管理关注不够多，而在危机期间，CEO们不正好将精力放在企业内部管理上，尤其是人力资源管理。在平时推行企业管理变革，担心影响队伍稳定影响公司业务而一推再推，而到了危机期间，正是企业推行变革的最佳时期。 1、建平台、搭体系，协助CEO进行变革 人力资源作为一种能动性的，起主导作用的特殊经济资源要素，是企业各项工作的主体，当然也是企业组织变革的主体。组织变革作为企业战略层面的重大举措，HR们更应义不容辞地参与进来，成为组织变革的有效推动者。 我们知道，许多企业在改革中出现了一些困难，其实并不是因为改革的方向或政策不对，而是在具体实施过程中出了问题。这是因为影响企业改革成败最关键的因素是企业员工是否从内心里接受改革。 只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大的变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。 显然，这场来自外部的经济危机给了企业一个最佳的进行内部变革的时机。当然，为了使大家义无反顾地执行变革计划，HR们必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则员工们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。 在 我们知道，领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。 菲尔顿（Felton）是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。他指出，想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中层。 问题出在中层。菲尔顿说，在我看来，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。一般而言，中层经理是重大变革的敌人。 菲尔顿指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。 在这个时候，HR们应该一方面想方设法保留企业已有的高端人才，另一方面多方面罗外部的高端人才。 据报道，这次金融危机造成美国一些金融机构倒闭或者进行大量的裁员，一些中国金融人才遭遇失业，国外一些金融人才也跑来中国寻找就业机会。前段时间，中国的几大银行集中招聘了一大批高级金融人才，优化了人才结构。 尽管受到经济形势的影响，汽车行业受到了很大的冲击。但是浙江有一家汽车企业与别的汽车企业不一样。他这家公司的HR们不像其他企业一样陷于裁员的泥潭，而是四外打听哪家企业裁撤人员，他们广泛地与这些从汽车企业退出来的优质人才进行接触，委托猎头公司帮助寻找。他们认为这个时候高薪囤积一批人才，对企业的未来发展或者转型将是非常有力的。 3、挖竞争对手的人，削弱竞争对手力量 1998年的时候，正值亚洲金融危机的时候，电信业遭遇严冬，华为也不例外。可是华为在这个时期做了一个惊人的举动，罗全国全部电信人才，一年招了五六千人，往往是从大学整班整班的录用大学生。 人才总量是有