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初创企业9条灾难之路 　　初创企业并非大企业的缩微版，否则就容易走上灾难之路。下面这个案例虽然发生时间已经有些久远，但其中蕴含的教训却是永恒的。 　　在20世纪末互联网经济泡沫高峰时期，Webvan（美国一家网上杂货零售商，曾经一度非常著名，2001年宣布破产）一举成为最令人兴奋的新型初创企业，该公司曾雄心勃勃地宣称要让其产品深入每一个美国家庭。在成功筹集到史上最大一笔投资（超过8亿美元）之后，这家公司提出了具有革命性意义的网上杂货零售业务，号称可实现“订购当日上门交货服务”。 　　除了大量融资之外，Webvan创始人的每一个举动似乎都是正确的。在经验丰富的创业资本投资家支持下，公司快速建立起面积巨大的自动化仓储中心，购买了大量货运卡车，推出了简单易用的网站页面。此外，Webvan从咨询行业聘请了管理经验丰富的首席执行官。最重要的是，大多数早期客户确实很喜欢这种服务。可是，就在首次公开募股（IPO）仅仅两年之后，Webvan便宣布破产了。这到底是什么原因呢？ 　　显然，这绝不是执行上的失败。究其原因，Webvan未能清晰回答“客户群体是哪些”这个问题才是导致失败的关键，正是这一点让久经验证的产品导入模式失灵，让投资数亿美元的企业坠入深渊。 　　对大多数初创企业而言，下列9项假设是最为致命的。 　　 1.认为“我很清楚客户需要什么” 　　企业创始人坚信自己清楚客户群体有哪些、清楚他们需要什么以及如何向他们销售。实际上，当一家企业刚成立时，冷静的旁观者都会发现它并没有客户。除非创始人是某一领域的专家，否则只能对客户群体、客户问题和商业模式等问题做出初步假设。成立伊始，可以说初创企业只是一个建立在假设基础上、以创始人个人信念为支撑的项目。但是，传统的产品导入法却让创始人把这些商业模式假设当作事实，以此为基础去设计产品，花钱搞什么“首次客户交付”，尽管他们实际上根本没有接触过任何客户。 　　 2.认为“我知道该开发哪些产品特征” 　　自认为清楚有哪些客户群体的企业创始人，会假定自己了解客户需要的产品特征。他们会利用传统的产品开发模式在办公室里指定、设计并打造出具有全面特征的产品，但是，这种做法真的适合初创企业吗？不，它只适合那些拥有已知客户群体的成熟企业应用。 　　显然，当产品已经成型并交付到客户手中之后，此时再改正不可避免的问题，不但成本高昂而且费时费力，甚至有可能给企业带来灭顶之灾。让初创企业陷入这种困境的恰恰是这些曾被广泛使用的新产品开发方式。 　　 3.过度关注发布日期 　　传统的产品导入模式强调按照雷打不动的产品发布日期安排工程、销售和营销活动。但过度关注产品发布日期会导致“开火—准备—瞄准”式的逆向战略，它忽视了整个客户探索流程，是一项严重而致命的错误。 　　以Webvan公司为例，1999年5月，公司推出了第一个耗资4000万美元修建的配货中心，该中心完全是根据对客户群体的盲目预测修建的。与此同时，公司还计划修建另外15个同等规模的配货中心。为什么会如此疯狂？原因是Webvan是在忠实地按照商业计划行动，丝毫没有考虑到客户是否认同。 　　 4.强调执行而非“假设—测试—学习—迭代”流程 　　如果强调在未经验证的初始假设的基础上执行方案、交付产品或服务，这样做无异于自取灭亡。 　　和所有的初创企业注重执行连续性产品导入方案一样，Webvan聘请了开发、营销和产品管理副总监，公司的一切活动都围绕着既定的销售和营销战略展开执行，而不是把重点放在听取客户意见和探索客户需求上。首次客户交付仅仅60天之后，这3位副总监就招聘了50多位员工。 　　 5.传统商业计划认为“不跟踪，不犯错” 　　财务流程可通过利润表、资产负债表和现金流等衡量指标进行跟踪，但在实际应用中，这些指标对初创企业来说统统没有意义，企业董事和创始人都必须关注唯一重要的财务衡量指标——烧钱率以及银行账户上的钱还能坚持几个月。 　　在Webvan公司的开发路线图上，并没有标记“暂停开发，评估发布效果”的里程碑事件。否则，公司有可能会注意到2000份实际日订单和商业计划中预测的8000日订单之间的巨大差异。在缺乏有效客户反馈的情况下，Webvan公司在产品交付仅1个月后便和柏克德工程建筑公司（Bechtel）签订了1亿美元的协议，计划在未来3年内新建26个大型配货中心。 　　 6.混淆传统职务和初创企业的任务目标 　　由于目标客户、产品规格和产品演示内容每天都会改变，早期阶段的初创企业管理者必须具备完全不同于以销售既定产品和延伸产品为目标的成熟企业管理者的技能，他们随时可以扮演多种角色，能够坦然接受失败。Webvan公司的首席执行官和副总监全都具备大型成熟公司管理背景，拥有丰富的管理经验。在面对初创企业的混乱状况时，他们感到的