华耐家居全员股份制边界.docVIP

华耐家居全员股份制边界 　　时隔近半年，当华耐家居集团一线员工景丽红向《中外管理》回忆起在5月份“华耐20周年庆典”上，亲手从集团总裁贾锋手里接过股权认证书的情景时，仍激动不已。 　　“我在华耐工作近10年，总觉得得到的要多于自己付出的，因为在各项激励制度已经很好的情况下，总是不断地有惊喜。”作为集团北京经销区欧神诺品牌部的一名一线业务骨干，景丽红这次所说的惊喜，是总裁贾锋将自己手中的2000万股华耐股份无偿赠予一线员工。而景丽红就是被赠予的1254名一线员工中的一位。 　　这次赠股还贯彻了华耐长期倡导的平等原则：凡是工龄达到3年、经理级以下的一线员工，全部在赠与范围内，他们有一线的销售代表，有基层办公室人员，有售后的理货员和安装工，也有后勤的厨师、司机等。自此，华耐家居集团的员工持股人数已达到1954人（之前经理级以上管理层已实现100%持股，人数为700人），占集团总人数的1/3以上。 　　“我的目标是全员持股，未来华耐可注册为全民股份制企业，我愿意做中国第一家民营企业全民股份制试点的先行者。”华耐家居集团总裁贾锋信心满满地对《中外管理》表示。从20年前创立之初就实行股权激励制度的华耐家居，这一次又将华耐坚持10多年的精英化股权制度进行了改革。 　　而这一次，按贾锋的话说，他要“一股到底”，因为他深谙：在中国，任何高明的KPI考核指标都没有企业股权那么牵动人心和让人们梦寐以求。而像华为、阿里巴巴这样国际知名企业的成功起点，就是从一开始就建立了高度共享的产权机制。 　　激励走在员工预期之前 　　2003年刚出大学校门的景丽红，进入华耐一干就是10年，刚进企业时，她就感受到了华耐特有的温暖，企业的传帮带导师制度和各项培训制度，让她迅速成为行业中的佼佼者。10年中她也遇到过很多跳槽机会，但终因不舍公司温暖的氛围而放弃了。9月份她正式迈进华耐大家庭10年以上老员工的队列（200余名），也获得10年老员工的奖励，即每年她的父母将获得四五千的“10年员工双亲慰问金”，直接打到老人卡上。 　　这样的奖励制度在华耐绝非孤例，比如2011年年初，公司对大客户业务体系员工提成模式进行了大胆创新，员工只要达到规定的业绩，公司将超出部分的利润由企业与员工五五分成。 　　这些激励都源于贾锋的大胆创新，正如华耐立家建材连锁北京经销区马可波罗大客户部张景国对《中外管理》所说：“华耐员工的收入较同行相比高出不少。”很多华耐人在华耐结婚生子、买房买车，即便是身处北京这样高房价的一线城市。而更让张景国感触深刻的是华耐的股权制度，他也是贾锋2000万赠股的一线员工一员。“在华耐，没有打工的感觉，而是自己是主人，为自己的企业做事。” 　　被采访的5名受赠股一线员工，都有一句相同的话：幸福总是来得那么突然。这是他们在华耐工作多年的一致感受。之所以员工有这样的感觉，是因为贾锋的改革总是走在员工预期之前。即使2013年8月华耐刚刚入选“2013年度中国雇主风云榜”，但贾锋仍对目前企业的员工满意度不“满意”。 　　这次全员持股改革，在他眼中势在必行。 　　民营企业“全民股份制”试点 　　“十多年的精英股权制带来了员工的高度积极性，也帮助华耐战胜了2008年金融危机和房地产市场调控带来的一系列影响。但随着企业发展和劳工关系呈现出来的时代新特性，华耐精英化股份制度与企业分享型管理模式日渐脱节。”贾锋紧锁眉头。 　　脱节之一体现在，华耐已经由张家口的一家小企业，发展为国内领先的家居服务和建材营销企业集团。10年来人员扩充了10倍，很多同事已经一年都见不上一面，传统的管理和组织形式已经很难渗透下去，凝聚人心已经难上加难。 　　贾锋这几年明显感觉到企业出现一个要命的现象——中高级管理层的流失率特别低（每年1%左右），而基层员工的流失率特别高（每年20%左右）。其实这与华耐坚持10多年的精英化股权制度有关——除了企业核心决策层的30人持普通股以外，670位经理级以上员工每人持有岗位期权股。 　　“企业内部既不能制造差别，更不能过多地拉大差别。”贾锋总结说。但华耐内部贫富差距拉大的同时，“内部已经出现了对立。”贾锋说，比如干部中出现损害公司利益、贪污腐败的行为。同时，企业政令不通，基层员工消极怠工，老觉得领导是上层集团利益的代表，是来要求和命令他们的。 　　“从满足大众深层次心理需求的角度讲，企业改革也是势在必行。中国是一个人口大国，民众又长期接受的是社会主义公有制的学说教育和影响，内心世界极其向往那种共同参与、共同拥有的分配和产权制度。”贾锋说，而作为中国企业生力军的民营企业，基本全部实行的是私有制。“到哪儿工作都是老板说了算，都是寄人篱下，没有自己的股权、所有权和发言权，那他会认同吗？”贾锋感慨道。 　　其实，这些想法已经在贾锋的心里思虑了很