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第4讲 目标管理（二） ? 【本讲重点】 1.目标的分解及分解的效果 2.对已确定目标的清晰表述 ? 目标的分解及分解的效果 ? 从目标管理的流程中知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效的分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。 如此按步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。以下就是一个职能部门的目标和公司的目标存在对立和不相关的案例。 图2-5 目标对立及不相关的案例分析 ? 对已确定目标的清晰表述 ? 上一讲内容提到了“两个基于做三定”，也就是说，对于今天管理者的要求是，要自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点首先就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰的表述。以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面的技巧和方法。 ? 1．岗位描述与目标承诺 工作目标承诺书 在规范化管理课程中，我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描述，可以使用“五表和三指引”这个工具。然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有标的性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间限制要求。 目标设定表 要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这个时候我们要用到“目标设定表”这个工具。现在以确定2005年的工作目标为例，“目标”是指管理者在该年度想做的事情；“衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干；“完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完成，期限是什么；“相关的部门”是指事项所涉及或者主要负责的部门；“权重”这一栏是指，如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。 ? 表2-1 目标设定表（MBO表二） 2005年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　岗位姓名： 业 绩 目 标 重要性 （权重%） 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关 部门 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 2．SMART原则 在填写表2-1或在进行目标设定时，有一个非常重要的原则必须遵循，即“SMART原则”。这个原则在日本、德国、美国以及欧洲的一些国家和企业是最基础的，是每一个管理人员不费力气就能够做到的。 图2-6 目标设定的SMART原则 ? 3．确定目标的禁忌用语 中华民族的炎黄子孙自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等等。实际上，这些描述是很难加以量化和衡量的，完全不符合SMART原则的要求。我们应该尽可能地使用量词和质词，这样才能使得目标的描述清楚明了。 第2讲 企业管理的系统结构 ? 【本讲重点】 1.企业各级管理者工作侧重 2.企业管理的错位 3.应对企业管理错位的途径 4.回路管理与“两个基于做三定” ? 各级管理者工作侧重 ? 侧重的不同内容 看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，那就是高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点是不同的： 图1-2 企业各级管理者的工作侧重划分 ? 企业管理的错位 在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。 ? 应对企业管理错位的途径 应对管理错位的正确途径在于正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。我们今天的课程就是要讲解如何真正做到正本清源，去克服企业的管理错位。下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比，看看其