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回归传统大数据营销 　　麻省理工斯隆管理学院的艾瑞克·布约尔克松（Erik Brynjolfsson）教授主导的研究项目“大数据的管理革命”发现，数据主导的决策会给公司带来5到6个百分点的绩效提升。权威的研究结果公布后，媒体报道为了夺人眼球的目的给“大数据管理”纷纷冠以“下一件大事”、“下一波浪潮”的标题。但大多数相关文章都是在介绍炫目多样的技术、罗列现象和数据以制造噱头，这些背后的本质和精神内核究竟是什么？在我们看来，大数据对管理尤其是对营销和销售而言，在实质上，只是回归传统的营销理念——“以客户为中心创造价值”。 　　那么，大数据与营销革命的关系究竟是怎样的？在不同行业的领先企业又有哪些已经成熟的案例？具体到你的公司，大数据营销应该如何展开？ 　　便利店的古老启示 　　“早上好，约翰！今天想买点什么？腌制的牛肉和鱼都很新鲜。” 　　“今天就不???牛肉了。” 　　于是约翰买了两条鱼和几个土豆。 　　“少了荷兰芹，土豆可不好吃。” 　　“对的。” 　　“鱼、土豆和荷兰芹，一共30英镑。” 　　这是一家便利店店主与顾客最简单的对话。从中可见店主是典型的以客户为中心的管理，他在便笺上记着熟客的喜好，提供一对一服务甚至额外服务，与顾客关系紧密。因其地理位置、良好的客户关系和个性化服务的优势，促成了“整体打包销售”——最终的售价并不低。这种销售模式已经存在了几个世纪之久，让便利店具有大型超市无法替代的优势。 　　大型超市是在二战后为了满足购买力的极大释放而形成的主流购物场所，其销售宗旨就是“堆得高，价格低”。随后，在欧美20年的经济高速增长期，大型超市也创造和满足了同一化的大众消费浪潮，可口可乐就是最典型的例证——随时随地，无处不在。同一性的销售轰炸策略成为主流销售模式，却与1968年之后，欧美社会个人主义的发展、个性化的消费需求，形成了一种矛盾。 　　不可否认，老牌的市场调查公司会提供一些消费数据。但无论是泰勒一尼尔森一索福瑞集团（ Taylor NelsonSofres）统计的收视率，还是捷孚凯市场调查（ GfK）的“千人价格”，都隐藏了真正有价值的信息——消费者个性化的消费行为。传统的市场研究已经在方法论上止步不前。 　　说到底，大数据分析的营销和销售想要解决的就是大规模生产与客户个性需求之间的矛盾，重新拥有传统便利商店所具备的优势：便利店一对一的客户关系管理——从店主的便笺本转移到数据仓库；他们拥有的客户忠诚度和客户留存率——从面对面的交流转移到一对一的IM（Instant Message，即时工具）和个性化推送；他们的低库存和产品快速流转率——从第二天的老顾客的反馈转移到柔性供应链。 　　技术是CRM的主心骨吗？ 　　是不是利用新技术——大数据——就能回归到曾经美好的客户关系管理时代？大数据分析之前的CRM（客户关系管理系统）出了什么问题？ 　　首先，数据搜集和分析真的不是时髦的前沿技术（最早的大数据应用是卫星云图的绘制和对哈伯望远镜传回数据的分析）。许多公司早在30多年前，就做过相关工作。其次，技术并非客户关系管理的核心问题，曾经红极一时的CRM系统，随着互联网泡沫破灭，就从“神器”变成了“诅咒”。1990年代中期，很多公司不惜代价地进行大规模技术投入，但买了技术系统却不知拿来干什么，最终变成大型“数据坟墓”。 　　问题的症结何在？ 　　根据西北大学凯洛格管理学院的马克·杰弗瑞教授（ Mark Jeffery）的调查，252家公司一共投入了530亿美元的技术预算，但其中57%的公司没有跟踪和分析市场的数据库，80%的公司没有通过使用整合后的数据资源来实现结果为导向的自动营销手段。究其根本，这些公司缺少三方面的配合：一是战略的制定。公司在没有搞清楚要用客户数据做什么、达到什么目的之前，引进了技术系统。真正需要时，抽取不出什么有效的信息。二是组织的变革。技术与营销、销售部门究竟如何合作，在组织架构上是并行的关系、听命于市场还是销售，这些都有本质上的不同。另外，因为CRM花费了大笔预算，所以IT部门倾向于控制在自己手上，营销和销售人员插不上嘴。三是文化的养成。如果公司的员工并无“以客户为中心”的理念，其他手段都徒劳无功。 　　正如一家豪华酒店的案例，传统的做法是，常住客人在抵达酒店前台时，接待人员会抽出一张卡片，上面记录着客人的习惯和喜好。10多年前，这家豪华酒店引入了CRM，要求客人填写满意调查问卷，上面列出的问题类似于“你是否满意早餐后的清洁工作？”这种过于详细的调查反而令顾客难以回答，说明设计之初没有站在客人角度思考问题，而是听命于售后部门的需要，这还不如传统的卡片有效。 　　卡片和CRM的比照，也印证了杰弗瑞的结论，只是单纯地引入CRM系统，缺乏营销和销售的视角，缺乏战略和组织