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基于BSC通信企业绩效考核设计 　　一、引言 　　我国电信行业在经历了几次拆分重组之后已经逐渐走上正轨，发展规模正在逐步扩大，而人力资源的不断增加为企业的长期发展提出了一定的考验。电信行业与其他行业最大的不同是其经营产品的内容相对虚拟化，多以服务为主，这就产生了电信行业业绩评价过程中存在一些模糊的因素，这类模糊因素造成了电信企业比其他企业更为复杂的要素构成。 在现代企业理论当中，企业所有者与经营者的目标函数不一致，其所掌握的信息也不对称”，因此企业需要从不同角度的共有关联来构建激励机制，其基础就是业绩考核方式。因此本文提出了通过平衡计分卡（BSC，以下全文中使用简称BSC）改善绩效考核方式，以此来加强企业人力资源管理的方案，希望由此提升企业的市场竞争力优势。 　　二、国内通信行业绩效考核BSC应用现状及存在的问题 ——以A公司为例 　　（一）A公司绩效考核方案现状 如表1、表2所示： 　　从上述标准制定和考核方式来看，A公司仍大量沿用传统考核方案，其中考核指标中的项目包括：部门营运收入、利润、（潜在价值和长期价值）客户发展数量、业务产品费用收入和服务质量等方面，将其在BSC的概念中进行填充对比，能够很快发现这种考评方式对于员工个人能力的体现效果不够明显，虽然其中关于服务质量和客户群发展的考核能够在一定程度上体现通信行业战略发展的需求，但是对于员工整体发展及个人特点的体现略显不足。再从考评的权重来看，目前该公司的考核方式仅存在上下级以及同级之间的评价，要知道中国移动集团公司的结构庞大，从总公司到省公司，再到市公司乃至县级分公司，其中的层级之多是有目共睹的，单从直接的上下级考评来进行考量也很难做到将公司发展战略完全发挥。另一方面，该权重占比中业绩考核的比例仍旧占据较高的比例（基本在70%以上），这也并不符合BSC对于平衡财务指标和非财务指标的基本要求。 　　（二）A公司BSC应用存在的问题 　　（1）部分指标在通信企业绩效考核中难以量化。在BSC的基本理论当中，通信企业的战略发展规划权重应当能够分为财务收入、客户服务质量、内部??务流程循环和实践水平、客户发展和技术发展水平四大方面，其中相对于传统考评方式来说，未加入其中但可加入其中的项目有：潜在客户的发展可能性、服务质量评价、员工学习能力以及竞争力提升等方面。 　　首先是潜在客户的发展可能性，在目前通信行业中，对于客户发展都有较为标准的考核方案，即市场范围既定的情况下，所能发展的实际客户数量。但是通信行业的从业者都了解到，随着中国经济的高速发展，人们的生活水平不断提升，通信产品的应用和使用发展状态已经逐步平稳，不会出现较大的波动，这就造成了明显的员工客户发展能力下滑的现象。同样，从客户群体发展的角度来说，我国乃至全球通信行业对于客户群的保有都采用了长期绑定的方案，这种方案致使客户在面临更好选择的情况下也不能及时改变原有的服务体验选择。通俗来讲，就是客户在选择的过程中需要经过一段时间的过渡。这对于现阶段的通信行业的考核方式来说形成了一个明显的冲突，企业将发展战略表现在绩效考核中的方式不够明确，员工只能死板的依据任务需求争取客户，但是争取的效果不够明显，最终员工必须向客户施加压力，或者通过自身产品调整来进行客户群体的维系。这不但违背了企业长期发展的目的，也无法体现员工的实际工作能力。目前针对这种情况通信企业需要通过对员工走访客户频率和数量、中高端客户服务评价两个方面来进行参照考评，但其中前一项的考评在现阶段通信行业普遍的客户发展指标中并没有体现出来，也很体现出来。 　　其次是服务质量评价，虽然目前通信行业都有针对员工服务质量的评价方式，就是通过服务后的明确评价来进行量化考核，这种量化方式存在一定缺陷：一是评价者的数量不平均；二是存在恶意差评和随意给予好评的现象，且这种现象不在少数。因此想要更为公正地进行员工服务质量的评价，必须加入现场观察、抽访等方式来进行，一旦加入这种考评方式，该指标的量化难度就会大大增加。 　　最后是员工的学习能力及对企业竞争力提升的贡献，该项指标几乎无法通过实际的数量参照来实现量化考评。因此在实际的考评当中，建议绩效考核工作人员进行相对明确的语言描述，并针对不同程度的表述来进行相对合理的考评结果评判。 　　此外还有很多难以量化的标准，在通信企业实际的考核标准制定过程中，可能需要加入更多更为复杂的参考方案，这些参考方案中必然会存在难以量化的情况，这就需要企业通过维度修整的方式对该项指标进行较为合理的权重体系制定，从而更为科学的得出最终的评价结果。 　　（2）各指标所占权重在通信企业绩效考核中划分较难。从现实情况来看，员工绩效考核中存在的问题包括：一是主观意识造成的错误。绩效考核说到底就是一种管理制度，但凡制度都要靠人来执行。这样在实施过程