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基于平衡计分卡和作业成本法航运企业成本控制研究 　　[摘要]受近年来油价不断上涨，经营成本持续上升，企业现金流频繁出现短缺等因素影响，航运企业面临着严重的经营困境。针对航运企业现状和存在的问题，提出以平衡计分卡为工具，以作业成本法为实施细则进行成本管理，可以使航运企业节约经营成本，提高经营绩效，以此提高我国航运企业的竞争力，实现航运企业的长远目标和可持续发展。 　　[关键词]航运企业；平衡计分卡；作业成本法 　　[中图分类号]F59[文献标识码]A[文章编号] 　　2095-3283（2013）11-0114-03 　　[作者简介]杨昳（1990-），女，汉族，江苏无锡人，硕士研究生，研究方向：管理会计。 　　一、航运企业经营现状及存在问题 　　2012年以来，全球贸易延续低迷走势，航运市场运力与运量失衡的矛盾再度加剧。同年2月，全球经济“晴雨表”——BDI（波罗的海干散货指数）连续下跌，直至647点创下了历史新低，累计跌幅高达663%；春节前出口货运集中期，中国出口集装箱运价综合指数仅94596点，其中欧洲航线运价不足800美元，部分航次的舱位利用率仅维持在75%左右。而航运企业同时面临油价上涨、经营成本不断上升、国际热钱不断流出航运板块、企业现金流短缺等不利因素，以至普遍严重亏损，一些船东无奈之下破产清盘。 　　在运价大幅下调、经营成本高企的双重压力下，众多航运企业已经清醒地意识到，要走出惨淡经营、效益下滑的困境，必须改变以往传统的经营模式。而今航运企业只有降低成本，才能增强其市场竞争力，从而获得最大化的效益。因此，航运企业改善管理、提高竞争力的核心在于加强成本管理。目前我国航运企业在成本管理方面存在着如下一些问题： 　　（一）成本管理指标单一。目前我国航运企业大部分成本管理的工作仅是依靠财务部门的预测和核算，其他部门并未参与，成本控制管理指标比较单一，未形成站在企业目标之上的系统性体系。 　　（二）忽视事前成本预算与控制。当前我国航运企业在日常经营活动中只注重事后的核算，而忽视了事前的成本控制及对成本的有效管理，导致航运企业降低成本的效果一直不明显。 　　二、??衡计分卡与作业成本法 　　（一）平衡计分卡 　　平衡计分卡是由哈佛商学院卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人诺顿于20世纪90年代共同提出的一种评估企业管理绩效的工具。相对传统的绩效考核而言，平衡计分卡避免了只注重短期经济指标的不足，而将关注重点落在长远的战略目标上，采取目标的综合在诸多绩效的评价中实现“平衡”，从而提高组织运行的质量和效率。作为一个整体，该理论在涉及顾客、内部业务流程、创新与学习的同时，帮助组织将它们的想法和使命陈述转化为可以测量的绩效目标。 　　传统的财务会计模式通常只涉及对过去事项的计量，缺乏对企业未来财务状况的预计和规划。为了解决这一缺陷，平衡计分卡提出了一个由四项指标所构成的理论框架。将企业的愿景转化为四项具体指标来衡量，以此来评价企业绩效。这四项指标分别是：财务、客户、内部流程、学习和成长。该理论认为，财务、客户、内部流程、学习和成长4个方面的因果关系为：企业想要获得良好的财务绩效，就必须有好的客户和市场表现作为支撑，例如高市场占有率或销售增长率；企业要在客户和市场方面有好的表现，就必须有持续的内部流程优化和改进能力，提高所提供产品和服务的性价比，内部流程优化能力决定企业运作效率的高低；而内部流程优化和再造能力主要取决于企业员工在学习和成长方面的水平。以上四个层面的目标连接为一条因果关系链，使企业资产协调一致并改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。 　　（二）作业成本法 　　作业成本法中所提到的成本计算思路是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。生产制造引发了作业，而作业消耗资源产生了成本。作业成本法与传统成本法的根本区别在于：1缩小了间接费用分配范围，由同一分配改为由若干个成本库进行分配；2细化了分配标准，由传统的按单一标准分配改为按多种标准分配，对每种作业选取属于自己的合理分配率。 　　作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等对待，拓宽了成本的计算范围，同时由于作业成本法细化了各分配的标准，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 　　（三）平衡计分卡与作业成本法的结合运用 　　1预算制定中的成本控制 　　平衡计分卡中提出了企业衡量绩效的理论框架，而将理论运用于实践的过程即由作业成本法来完成。以平衡计分卡作为企业整体的战略指导，首先应当根据平衡计分卡的理论确定企业最高战略目标，并确定成本总体目标，然后将总体目标转化为各成本项目的具体目标，对各成本项目进行作业分析，根据作业分配率分配预计各作业中心作业需求量，根据资源分配率预计各项作业