生产中心提升生产率的方案.docxVIP

关于生产中心提升生产效率的方案2013年7月29日提案： 批准：目录关于生产中心提升生产效率的方案一．效率提升的方向及维度：大图点击：生产中心生产效率-鱼骨分析图2013年7月19日生产中心把这4个方面12个维度编制成鱼骨梳理法，对各车间、班组进行生产效率影响因素培训，并要求各车间、班组按照鱼骨梳理法进行剖析自己工序的影响效率因素和作出循环整改（载体详见各车间班组“生产效率提高方案”）二．方案内容：1.目的：通过方案的制定和实施，从各方面降低、消除影响生产效率的因素，达到生产效率提高，缩短产品生产周期，提前交货抢订单创收利润。通过实现这个目的可以：实现员工在不动计件标准情况下，以提高单位小时产能增加收入实现班组效率得到提升，可以促进班组排名向前，岗位工资增加实现生产中心效率提升，会使各项成本降低，增加GS收入实现企业缩短工期抢订单，增加企业利润收入2.目标：以7月份新定标准产能为依据，第三季度生产中心整体生产效率环比7月份生产效率提高5%3.现状分析：1.2013年7月份以前，计算生产效率一个最重要的参数“标准产能”制定是以计件标准为依据，各机台标准产能偏低，以至于多数机台的生产效率在150%以上，造成统计的生产效率非常高的假象，让管理者、生产者以为再没有进步提升的空间。2.上半年，生产中心全体员工把工作重点都放在岗位考核推进和GS经营上，生产效率方面缺乏重点关注，而且生产效率统计模型不完善，没有全面、认真的分析生产效率提升的可能性和影响因素。3.长期以来，不管标准产能是否合理，同一机台的实际产能和生产效率总有高低之分，但缺少对员工激励措施，高的不奖、低的不罚，做好做赖一个样，责任感强的员工愿意继续努力，责任感弱的员工不予关心，逐渐的管理者不愿推动，生产者不愿改进。4.思维不活跃，对生产效率缺乏创新和系统性认识。在日常生产工作中没有制定长期、循环、系统的提升措施，比如：对员工没有进行影响效率因素的培训，即使是员工想提升也没有方法和路径。再有，偶尔会进行一次生产效率的提升整改措施，也大多是出个整改意见，怎么实施，具体是否落实和落实后是否出现新的问题，新的问题又如何解决等没有形成循环整改。4.提升具体措施：在未来，提升生产效率工作将从员工培训、合理的新标准产能、完善的统计模型，数据的分析汇总以及通报、生产效率总结、员工激励、整改实施、负责跟进、监督检查、新问题衍生及再处理的整改循环等进行系统的归纳和推进(1).培训及引导：每月给生产中心各级员工培训1-2次“关于影响生产效率因素的分析”，并引导员工拓展思路，联系到自己机台，举例说明这些因素中可能影响本机台的因素和解决方法。在2013年7月7日，生产效率研讨会上，董事长从4个方面12个维度给生产中心全体员工全面的讲解了有关影响生产效率的因素，生产中心员工获益匪浅，思路顿开，并在2013年7月13日生产中心举办第一次关于生产效率影响因素培训，参与人员主要有车间经理、副经理、各工序班长，培训中启发各班长按4个方面12个维度进行剖析自己工序的影响效率因素，并作出循环整改，其中计划部、车间经理、总办也参与其中，培训达到预期效果（载体详见纸质版：各部门、班组生产效率PDCA循环整改措施方案）并统计多个问题点，如下表所示：通过此次培训看出“培训”对于生产效率提升工作的开展有很好的促进作用，有利于顺利展开，生产中心计划每月末效率数据统计出来后，即对各级员工采用鱼骨梳理法进行问题分析培训，包括当前问题点的PDCA整改）,视具体工作情况，每月中是否培训待定。(2).新定标准产能、完善统计分析模型：生产中心引用2013年7月份以前的产能标准，第2季度各机台达到的生产效率大约在150%以上，为了提升且考虑员工信心，以第2季度生产效率结果定位90%，反推新的标准产能，如下表所示：第2季度生产效率及新产能表车间工序机台原产能标准引用原产能标准第2季度生产效率设定第2季度效率90%拟定第3季度标准产能(米)理论 极限产能提高幅度高压框绞6盘800 176.66%90.00%1400 2400600 8盘800 128.99%90.00%1000 1900200 54-1350 127.10%90.00%500 1600150 54-2350 142.37%90.00%500 1600150 挤出90-1800 146.52%90.00%1100 3480300 90-2800 158.10%90.00%1100 3480300 150480 154.59%90.00%700 1570220 交联交联机270 164.84%90.00%450 700180 成缆3+2-1150 125.19%90.00%185 100035 3+2-2150 117.20%90.00%185 100035 3+2-3150