1744263-TCL管理心理学【管理学经典】.pptVIP

* 谁该使用新设备？ Liberty是家小建筑公司，收益的半数以上来自地下管道安装工程，经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。Michael是个大学生，每年夏天都来公司兼职操作挖掘机，今年是第四年了。公司考虑他已有9个月工作经验，属于高级技师，就安排他操作最新的机器。但现在那台机器归Tim操作，Tim因此不得不去操作旧机器。Tim很不满意，他虽然只有7个月工龄，但觉得自己是正式工，没理由将机器让给一个临时工。公司里的其他员工很快分成两派，一派支持Michael，一派支持Tim，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出一个月，Tim就辞职了。 许多和工作有关的东西被看作是地位的象征 人们会自动进行相互比较，进行公平性或有利于自己的判断 组织系统通常会维系一种平衡，当平衡被打破，会带来不安 * Hyatt酒店 Hyatt酒店在管理一下属酒店时，雇佣聪明、精力充沛的年轻人。他们在学习酒店管理的同时，往往在总机接线员、助理客房服务经理或其它一些岗位上经过几年的锻炼。然后，他们会希望更快地晋升到管理职位上，但看到前面还有漫长的路，便会跳槽。问题的部分原因是由于公司发展缓慢，造成以往个人发展至管理层仅需要3年，现在却需要8年甚至更长时间。为防止高离职率，并很好地利用现有人才，Hyatt开始为员工在相关领域开创新商机，例如宴会服务和租赁商店。由于新业务的独立性带来的激励作用，使得Hyatt挽留了60%的管理人员，同时又增加了公司收入，为员工提供了宝贵经验。 个人发展空间、机会是工作激励的重要因素 * 激励模型 环境 机遇 需要和驱力 紧张 努力 绩效 报酬 目标和诱因 能力 需要的满足 诊断需要和选择目标与诱因是激励的两个关键 * 不同的需要模型 以上各种需要的内容理论，关注个体自我内部的需要状态 还有更多细化内容，对于激励方案的设计有直接指导意义 * 没有不满意不一定是满意！ 真正的激励因素是： 更具人性化的关怀 更具家庭化的支持 更具个人特色的成长 * 坚持传统价值 追求变革创新 太古公司： 家庭文化，融合英国与东方特性 严格选拔 持续开发 职业规划 内部晋升 * 社区企业公民 共创繁荣，共享未来 精心选拔，长久培养 家庭氛围 英国壳牌运输贸易有限公司 荷兰皇家石油公司 * 激励的过程模型 行为是行为结果的函数：行为受到奖励后的发生概率会升高 过程模型可塑造员工行为，并使管理者成为有意识的激励者 * 培养员工的自我效能感 不要暗示员工无能 不要居高临下地与员工讨论工作 不要找出员工结果中那些不重要的错误 不要在同事面前批评他们的工作 不要轻视他们工作或任务的重要性 一定要表扬他们合适的努力 一定要求他们提供信息 一定要认真听取他们的改进建议 一定要与他们一起分享同事们的正面反馈 一定要正式认可他们的成就 自我效能感是对采取特定行为并取得期望结果的能力的信心 自我效能感不同于自尊，后者是喜欢或不喜欢自己的感觉。 自我效能感是目标管理成功的关键 有高自我效能感的员工会自觉设定高目标并不懈努力实现目标 * 目标设置管理 Dover公司是Fortune500家公司之一。该公司的CEO为下属的49家公司的总裁设立了具体而严格的年度目标。他要求实现25％的税后资本回报率，20％的税前利润率，以及15％的税前收入增长率。与这些雄心勃勃的目标相适应，他还设置了丰富的奖金以奖励他们的成就。然后，他就脱离了具体的工作。许多单位的反应是达到了目标，Dover在10年期间每股赢利率上涨了9.5％。 明确的有价值的目标本身就是激励 * 电焊工的期望 马力31岁，某大工厂焊工，非常希望（高效价）从事白领工作，而不喜欢现在的工作。马力认识到良好的焊接并不难作到（高期望），也可以获得主管较高的绩效评价。但该工厂的所有白领工作都要求是大学毕业，而马力只有高中毕业文凭。因此，马力的工具估计值很低。一个再好的焊工也不能被提升到理想的岗位。尽管他对某些事有强烈的愿望，却无法发现可行的渠道实现它；所以，他没有更好完成工作的动机。 激励是使员工认识到工作可以实现他们的目的，看到未来希望。 动机激励 = 效价 × 期望 × 工具性 —效价：对获得报酬的偏好强度，或者指报酬的价值 —期望：对通过工作努力能完成任务的可能性的概率判断 —工具性：一旦完成任务可以获得报酬的概率判断 * 激励模型的实用提示 明确每位员工的需要和驱力以及它们是如何随时间变化的。