服装公司靠天吃饭不如靠IT.docxVIP

服装企业靠天吃饭不如靠IT2012年的冬天特别寒冷，作为防寒服的波司登显然是其中的受益者。不过对此波司登集团CFO麦润权强调，“天气因素对我们确实有所帮助，但是作为现代企业不可能‘靠天吃饭’，我们已经完全可以控制由于天气因素带来的经营风险。”实际上，早在几年之前，波司登就确立了四季化的产品转型战略，以多品牌、专业化、国际化推动从羽绒服到男装、女装等非季节性产品的横向延伸，成为“全天候”的服装厂商。波司登集团于1976年创立于江苏省常熟市，目前是全国最大、生产设备最为先进的品牌羽绒服生产商，并于2007年在香港证券交易所上市。集团旗下羽绒服品牌包括“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“冰飞”、“上羽”，非羽绒服品牌主要有“波司登男装”、“JESSIE女装”、“MOGAO休闲装”、“RICCI女装”等。截至2012年底，波司登集团在全国的零售终端超过1.3万个。并在2012年伦敦奥运会开幕前一天，在伦敦繁华的牛津街附近开设了第一家海外旗舰店。伴随ZARA、HM、CA、GAP、UNIQLO等国际品牌，“快时尚”的商业模式也给中国服装带来了不一样的视野和竞争深度。与此同时随着四季化战略的实施，波司登服装品牌数量快速增加，产业链范围更广，企业管理规模快速扩大，原来集中运作的多品牌管理模式。在内外交织的压力下，波司登已经开始以网络信息技术和电子商务平台改造提升传统产业，打造 反应快速、执行有力的企业综合供应链。如今麦润权骄傲的表示，波司登羽绒服从接到市场订单到生产再将产品运送到终端门店，全过程不超过三周。如此庞大的门店数量，如此高效的运营管理，面对《首席财务官》杂志的采访，麦润权首次娓娓道来其中的奥秘。全面系统化的王道目前波司登集团在全国有100多家销售公司和1.3万多个零售网点，其中直营店占比25％左右，加盟商75％左右。于2008年走马上任波司登集团CFO的麦润权表示，“一直以来，波司登都非常重视门店终端的管理，终端信息的滞后，会对整个集团的财务管理带来很大的困扰。”波司登从集团总部到品牌公司，自2008年开始就在推进集团财务信息系统，现在麦润权的一个重要工作就是对整个集团信息化建设进行重新的梳理。他坦言，“我们碰到过许多困难，以前集团的羽绒服品牌、男装品牌、女装品牌以及休闲装品牌的财务信息化都是分步推进的，集团下各公司都有自己的财务信息化系统，由于核算制度、标准不一致，上报报表数据无法满足集团层面汇总分析的需要，并且传统的成本核算和管理方法难以真实反映企业的实际成本构成情况，难以对成本进行有效分析和控制。”信息化建设是一项复杂的系统工程，集团旗下单位众多，公司的产业链较长，集团成员企业信息化应用水平参差不齐，既要解决目前已遇到的各种挑战，又要满足企业长远发展的战略需求，同时还要兼顾各分子公司个性化需求，麦润权感慨这一过程并不轻松。在打造集团财务信息化体系的过程中，麦润权以“全面提升财务核算、预算管理、成本管理、资金管理、决策支持”为目的，从“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”的思路出发，建立项目管理制度，将“项目管理”的思想引入到系统实施之中，将整个系统实施过程项目化、管理流程具体化，从而为系统顺利实施提供强有力的保障。同时在系统实施过程中引入了考核奖励机制，充分调动了各项目公司、各部门的积极性和主动性，持续提升财务信息化建设和应用水平。最终集团通过制定科学的、统一的基础数据编码规则，消除了企业应用“信息孤岛”，提高了数据的准确性，实现了应用的全面集成。麦润权带领财务部对会计核算科目名称及核算内容进行了统一，同时采取集团控制末级科目的方式，依据公司的管理级次，逐级分配科目，允许下级单位在上级分配的科目基础上，添加个性化的设置，既满足了集团管理要求，同时也兼顾了下级单位的个性化需求。与此同时，集团着力于培养既懂业务又懂财务及信息技术的复合型员工整理需求，使财务系统迅速地、有效地运用到企业的管理上。　　财务系统创新　　为了能够将信息化的改造落实到位，波司登制定了切实可行的行动计划，分批次分阶段推进系统的实施。麦润权表示，“集团旗下单位众多，为提高实施效果，我们在整体规划的基础上，编制批次计划，分期实施，并明确交付成果。”　　在财务系统管理方面，波司登集团有很多自己的创新，麦润权对此一一进行了介绍，“财务、业务一体化保证了数据的一致性，供应链系统、分销系统和核算系统的对接，保证每一笔凭证都能在系统中找到相应业务单据的支撑，提高了财务信息的真实性和准确性。比如供应链系统，大宗物资采购的及时入库、出库，既确保了通过财务会计平台自动生成总账凭证的准确，又保证了订单的及时生产、缩短了从接受订单到货品生产入库的时间；在分销系统中，各品牌每一件货品在生产过程中、总部仓库、分子公司仓库、客户以及终端网点的入库、发出、销售都有准确的