北京博爱医院信息系统建设.doc

北京博爱医院信息系统建设 第3章北京博爱医院信息管理现状分析 北京博爱医院自2010年12月正式使用了医院信息系统后，在经过4年的摸索过程 中，已经初步建立了比较完善的信息管理体系，这一体系主要由组织部门、临床子系 统、康复子系统、辅助科室子系统等组成，正是由于这些系统的应用，初步改变了该院 的医疗和管理模式，但是在4年的实践中发现了该院信息系统建设上的不足与缺陷，为 能够更进一步提升医院的市场竞争力，更好的为患者服务，同时为探索医院信息化的走 向提供科学的依据，故而对北京博爱医院信息系统现状进行了如下分析。 3.1?组织部门设置分析? 北京博爱医院从建院初期就建立了信息中心，并不断加强信息中心的软硬件建设， 通过信息中心建设的不断强化，为医院信息化构建提供了信息保障、技术支持和后台维 护。了解靶向医院信息化结构就必须把握医院现有组织结构，这样才能更好的理解医院 信息化组织部门。 医院组织部门设置构架如下： 根据图3.1医院组织构架可以得知，北京博爱医院在以康复为主体的诊疗结构中，康 复临床科室和康复诊疗科室是医院的主体项目，未来还将要陆续建立偏瘫治疗中心、脑卒中治疗中心及截肢会诊中心等，这些新项目的上马将对医院整体实力的发展起到至关 重要的作用，同时也是对医院信息系统的巨大挑战。 在2009年底，规划建设现有信息系统的初期，医院成立了信息系统建设办公室，专 门负责医院信息系统的建设工作，并抽调部分职能部门和临床科室的同事配合信息部门 和软件公司的工作。 医院信息化组织部门设置构架如下： 这种组织结构的特点是按照医院的组织架构组成了医院信息系统建设小组的组织架 构，上面两层（也就是项目经理的角色）是医院的较高级别的管理人员，再下面的一层 分别是行政职能科室和业务（技术）部门。由于软件开发公司是经常和技术部门进行沟 通的，因此将软件开发公司的相关人员安排在技术部门的下面，而临床科室、医技科室 等用户部门和医务处、护理部有较多的沟通，因此将用户部门放在医务处的下面。 这个组织结构图中可以清楚地看到，该项目在组织结构方面存在较大的问题：首 先，整个架构没有协调部门，也没有监督部门。其次，在院务实际工作中，副院长及信 息系统建设办公室主任等医院的中高层领导日常工作己经满负荷，因此很难有时间来承 担起项目经理的角色。正是由于这种院务结构的功能性不足，导致项目整体进行缓慢， 逐层审批模式严重影响决策，比如当临床科室与网络管理部门在构建过程中出现矛盾 时，双方各执己见，矛盾尖锐，项目主管领导却因业务繁忙疏导不利，从而导致项目搁 置。如果在项目的开始阶段--需求分析阶段就出现这样的问题，必将使软件开发人员和用 户部门产生矛盾，往后的工作就更难开展。再者，由于涉及的部门很多，技术部门说话力度不够，必须上报上级领导，导致解决这些问题也会较为拖延。最后，这个组织结构 也不适合系统建设项目管理。 3.2业务增长需求分析? 自北京博爱医院2010年12月更换医院信息系统后，医院公布2011年年报，实现收 入4.82亿元，同比增长40.55%；实现净利润4221万元，同比增长30.23%，北京博爱医 院信息系统于2011年上线时，门诊就诊量为800-900人次/日，故而依据患者比例计算， 设计门诊人次为1000人次/日，2015年3月份数据分析统计，北京博爱医院每日门诊人 次达1000-1200左右，已满负荷运作，特别是就诊高峰时期，门诊就诊人数逾1300人/ 日，康复中心针对患者就诊量大的实际情况，将资历符合出诊的医师进行排班，但是， 由于信息系统承受负荷问题，出诊医师普遍反馈，患者就诊高峰时段，系统卡顿现象严 重，被迫延长就诊时间，患者等待就诊期间出现焦虑、狂躁现象，易出现医患纠纷；出 诊医师因系统问题诊疗效率低，忙的时段甚至连喝水、去卫生间的时间都没有。由于系 统及其他诸多条件的限制，人力资源还有业务用房因效率问题都出现臃肿和瓶颈，医院 对此采取了措施，诸如自愿者服务站建立、备用工作平台等，但是随着医疗技术的发展 和人民对自身健康的要求，本院在未来几年之间，门诊量可能突破1500-1800人次/日， 面对日益增长的患者量及患者需求，不能从系统上解决根本问题，就无法真正意义满足 患者增长需要。 对不能满足康复为主体的医院诊疗业务中，医院信息系统的问题较为突出，医院现 阶段运行的HIS版本，虽然实现了设计目标系统的部分功能，但是系统的可靠性、界面 的友好性及安全性仍存在缺陷，在功能和处理能力上无法应对日益增长的业务量，不能 切实的满足用户需求。对于医院的业务增长能力，出发点和着力点都在以“患者”为中 心这一核心问题上，业务增长的来源莫过于患者对医院的信赖程度，信赖程度取决于医 院的业务水平，业务水平的重要依托来自于医院管理水平的高低，在信息化发展的今