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Keith McLoughlin平衡本土化与国际化两端 　　国际家电巨头伊莱克斯（Electrolux）进军中国之前，或许并不了解中国市场这趟“浑水”究竟有多深。也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入后仅三年就亏损6000万美元。 　　2011年初，Keith McLoughlin临危受命，出任伊莱克斯总裁和CEO。在他的领导下，伊莱克斯不断增加其国际市场份额。五年前，伊莱克斯近50%的销售额都来自于欧洲。而现在，这个数字仅为30%。“在亚洲，我们已经连续13个季度实现了两位数的增长。”Keith McLoughlin说，“在2012年，我们书写了新的历史。” 　　本土化不当的战略迷失 　　伊莱克斯进入中国市场的时候，这个市场的竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。当时的品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。 　　面对竞争，伊莱克斯却将中层管理人员全部换成老外，伊莱克斯要用这一支欧洲团队告诉消费者，自己是地地道道的欧洲品牌，但不久后便证实此路不通。于是，当时对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给中国本土企业，而其瑞典总部采取了近乎放手不管的做法，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家中国本土企业没有区别，中国本土化式的价格战同样令伊莱克斯水土不服。 　　Keith McLoughlin出任掌门人后，摆在其面前的问题就是中国市场的复杂性。作为跨国巨头，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使其进驻中国的过程变得轻松。因此，伊莱克斯战略的核心不足是对中国市场的模糊认识，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。 　　以合适的价格提供合适的产品 　　2013年3月，伊莱克斯瑞典总部发布了其2012年的年度报告。该报告中提到，目前，世界五大厨卫和小家电制造商伊莱克斯、惠而浦、海尔、博士—西门子及LG占据了全球大约50%的市场份额。尽管同类产品竞争激烈，但是伊莱克斯在南亚和中国的市场增长率高达25%。同业认为，曾经兵败中国的伊莱克斯在中国取得如此成绩实属不易。 　　事实上，尽管来自东南亚和中国的销售量只在伊莱克斯的全球销售额中占据4%的较少份额，但是中国依然是世界上最大的家电市场。抱着“市场上没有迟到者”的理念，伊莱克斯进入中国市场。但是长期以来，伊莱克斯在中国的定位不明。作为全球高端厨电品牌，伊莱克斯初入中国之初，希望走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”往往意味着“都不全”。这也是导致其在中国长期停滞不前的原因。 　　针对于此，Keith McLoughlin针对中国的国情，及时调整了营销定位。Keith McLoughlin深知，在中国，诸如海尔和美的等本土品牌主导了中国的市场份额，国外品牌在市场中只占据了很少一部分。 　　在这样的市场形势中，Keith McLoughlin唯有将市场做更精细的细分，才能找到自己的道路。“中国市场的本土品牌大多是价格相对较低的中低档品牌，而对于欧洲品牌来说，虽然其在华的市场份额并不大，但是欧洲品牌显然更愿意走高端路线。” Keith McLoughlin说。 　　在营销上，伊莱克斯一度选择本土化的营销方式。然而，价格战与盲目扩张，虽然换来了一部分市场，但是损害了其在全球的高端形象。带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者失去了对洋品牌的“崇拜”。在伊莱克斯在中国发展的几年中，伊莱克斯在中国消费者的心目中仍然十分模糊。 　　作为全球知名高端品牌，伊莱克斯在全球，尤其是在欧美都有着良好的声誉，而中国经济的良好发展和人们生活水平的不断提高让Keith McLoughlin看到了在中国走中高端路线的可行性。实际上，在Keith McLoughlin多年的职业生涯中，他始终坚信，成功存在于与对消费者需求的充分理解中。 　　“在中国，伊莱克斯瞄准的是在大中城市不断增长的中产阶级的高品质生活需求。”Keith McLoughlin说，“在市场定位上，伊莱克斯在中国市场已经进行了有意义的转型。” 　　“我们面临的竞争是纷繁复杂的，但是人们的需求却不会改变，那就是以合适的价格向消费者提供合适的产品。” Keith McLoughlin说，“在这一点上，伊莱克斯充分理解并尊重人们的需求，也从未失去成为一个伟大企业的远见。” 　　销售渠道制胜 　　很多跨国企业进入中国时，最令其头疼的问题莫过于销售渠道的选择。而在伊莱克斯2012年的年报中，却称其“零售渠道在中国进行了显著