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大型企业经营目标利润分解和绩效管理研究 　　【摘 要】 为了适应日益激烈的市场竞争，稳定企业运营环境，各企业不断探求有效的目标利润分解方法。作为目标利润分解的有效管理手段，绩效管理被许多大型企业推广和应用，然而其效果不尽人意。文章首先阐述了现实中影响分解方法制定的三个因素：战略问题、生命周期问题、非财务资源问题，在此基础上提出大型企业经营目标利润分解的方法；接着分析了大型企业绩效管理运行现阶段出现的问题，提出促进企业绩效管理运行的对策：建立完整的绩效管理计划过程，为绩效管理运行营造适宜的环境；建立“以人为本”的沟通机制，从而促进大型企业能够快速发展。 　　【关键词】 目标利润； 分解； 大型企业； 绩效管理； 沟通机制 　　一、引言 　　在大型企业中，预算目标的确立及分解是管理工作的起点，对预算机制的发挥起着关键性的作用。明确的目标有助于顺利推进管理工作、协调日常管理、最终落实战略意图。众所周知，现代企业本身就是一个盈利性的经济组织，企业家投资、创办企业无一不是为了获利。因而有一种普遍的认知：预算目标是利润目标的代名词，其根本就是利润目标。企业运营的好坏都可以从利润指标中表现出来，利润是企业的一个综合性指标。在大型企业实际经营中，目标利润确定后，层层分解，最终落实到其各部门和单位是必要的。因而，有效的目标利润分解方法是企业运营中一直要探讨的。 　　随着经济、信息全球化，世界各国企业所面临的国内外市场竞争越来越激烈，如何提高生产力、改善组织绩效是许多企业一直在探索的问题。可见，组织裁员扁平化、结构调整分散化已经是当代组织变革不可逆转的趋势。但是，通过实践发现组织结构调整是能提高生产力的，但能否改善绩效是不确定的。在某种程度上它们也许可以改善绩效，但实际上只有改变组织成员行为才能真正提高组织绩效。换句话说，我们真正需要的是建立一种组织文化和工作氛围，在这种文化氛围里，员工积极性被充分调动，努力创新，学会团结合作。基于上述背景，研究人员充分拓展绩效的内涵，于20世纪70年代提出了“绩效管理”的概???。之后，绩效管理渐渐成为人力资源管理过程，其对大型企业经营目标利润分解方面的作用也逐渐被人们所认识。同时对当今企业中绩效管理出现的问题，人们也逐渐展开研究。 　　二、大型企业目标利润分解研究 　　目标利润是大型企业经营目标或整体战略的体现。根据企业管理制度标准，确定预算目标的过程就是公司董事会、股东和经营者等各方利益协调的过程，该过程与财务分层管理思想相一致，同时秉承企业管理决策、执行和监督三者分立的原则。事实上，目标利润的确定就是一个不同利益方平衡利益的过程。 　　（一）影响大型企业目标利润分解的三个因素 　　在现实情况中，对于大型企业集团目标利润的制定和分解首先需考虑以下三个因素： 　　一是战略问题。在确定分解方法时我们强调统一性是可行的，但是有时一刀切的做法与企业集团的战略规划是不匹配的。例如为了使某一子公司尽快成为利润增长点，公司就会对其采取扶持方式，此时将预算目标分解时的“偏心”情绪考虑其中是必要的，这就是一种战略安排。 　　二是生命周期问题。由于子公司经常处于不同的阶段，比如有些处于起步阶段，有些则处于成熟期，这两者是不同的，所以生命周期意在根据子公司发展所处的阶段性来安排其预算。因此把对于企业目标利润的分解这一因素考虑其中，显得很有意义。例如对一个正处于发展期或者成熟期的企业而言，适度分权的预算管理是可行的；而对于处于初创期中的企业来说，集权式的预算管理模式则显得尤为必要。 　　三是非财务资源问题。在分解预算目标时，财务资源一直都是用来作为分解利润目标的依据。但是对一些子公司，财务资源并不是全部的总部资源，还有其他许多非财务资源，如较好的市场状况、良好的地理位置、独特的自身资源以及高素质的员工队伍等。基于此，有必要调整利润目标分解依据，使其更加客观合理。例如在分配权数时，首先给予非财务资源一定的比重，这样以来财务资源所占权数就小于100%，接下来量化处理非财务资源所占用的分解部分。此种分解方法的一个前提条件是，将业务类型相同的各子公司分为一类。这是因为，对于业务类型不同的子公司来说，其行业利润率就会有差异，因而其所占有的财务资源也是不同的；另外预算亏损目标分摊随着财务资源，占有资源的增大而变大，这种消极的正比情况将会出现在处于亏损水平的公司中。为了市场发展和年度业绩的需要，一些前景良好的子公司就会缩减投资，造成一些不良后果。 　　（二）大型企业目标利润的确定与分解 　　大型企业作为母子公司体制，根据经营方式的不同可分为：产业型企业和资本型企业。产业型企业的母公司职责有进行股权控制和直接生产经营两方面。这样，其可以利用控股优势管理子公司，使下属子公司符合企业总的发展战略；同时又参与了实际的生产经