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大型工程公司战略转型期导师制 　　【摘 要】本文就大型工程公司战略转型期的导师制进行思考，从内涵、文化提炼、制度体系、方法保障、实践培养、职业指导、实施效果进行综合分析。 　　【关键词】工程公司 战略转型 导师制 人才培养 　　中国恩菲工程技术有限公司（简称恩菲）是中冶集团控股的大型工程公司，由原中国有色工程设计研究总院转制设立。成立于1953年，是新中国成立后，为发展我国有色金属工业而设立的一家专业设计机构，是国内有色行业最具实力的工程企业。2004年，恩菲向国际工程公司转型，战略转型期导师制的内涵和主要做法如下： 　　大型工程公司战略转型期的导师制方法图 　　1.源于文化，底蕴深厚 　　恩菲在50多年的发展历程中形成了独特的设计院文化，恩菲人重视咨询设计，追求技术创新，脚踏实地、谨慎仔细，以专业技术、经验、研究为核心，重视人才培养的“传、帮、带”，主要关注点在内部设计能力，具有浓重的“重人情、轻制度”的感性色彩。 　　恩菲历史上的师徒制是这种感性色彩的典型体现，新员工在入职一年内最需要指导，一对一的师徒制能帮助他们迅速融入文化、了解环境、熟悉流程、学会工具。在恩菲的不同历史时期，师徒制的传、帮、带对人才培养、企业文化传承、技术经验传递、知识共享都起到了积极推动作用。 　　2.知行合一，互为共进 　　“知行合一，互为共进”是恩菲导师制的本质内涵。恩菲源于设计院，长于工程服务。知行合一是对智慧、知识、经验的集成应用与传承原则，互为共进是公司与员工事业发展的方式与结果。 　　恩菲在实行导师制的过程中，“知行合一，互为共进”的事例有很多。例如张清卫是天津大学的硕士研究生，毕业后进入设计部工作，公司安排室主任担任他的导师。导师平易近人的生活作风给他留下深刻的印象，严肃认真的工作态度也对他产生了深远的影响。 　　按照导师的安排，张清卫来恩菲不到一个月就被派到金川现场他很快理解了如何把在高校里学到的理论知识应用到设计实践中去。得益于导师良好的设计习惯和思维，一年后张清卫开始独立承担了大量工程设计，从子项到专业??责人，张清卫进步飞快， 2007年他获得优秀员工提名，2008年被评为“青年岗位能手”，还通过了国家一级注册结构工程师考试，得到公司的认可。张清卫说自己进步之所以如此快，完全受益于公司的导师制，它实现了公司与员工事业发展的“互为共进”。 　　3.制度管理，形成体系 　　导师制由设计院的师徒制演变而来。师徒制虽然有几十年优秀的历史传承，但经过系统梳理也发现一些问题：从时间维度纵向看，师徒制并没有作为设计院的一项常态制度延续下来；从空间维度横向看，各专业科室之间执行力度不一，没有统一标准和实施办法；师徒制不够系统连贯，没有形成完善的人才培养制度和体系，这些都不符合现代工程公司“制度管理、流程运作”特点。 　　结合战略转型期人才需求的特点，恩菲制定了《新员工导师制实施办法》、《应届毕业生现场实习制度》、《各专业应届毕业生现场实习内容及要求》、《员工培养制度》、《员工注册资格管理办法》，形成了较为完善的导师制度和人才培养体系。 　　4.方法多样，系统保障 　　由于导师制被赋予保留并发展人才的特定目的，因此导师辅导的过程中，一定要施以有效的方法和具体的措施，这样才能保障实施效果， 　　4.1选拔培训导师：为保证导师有能力辅导新员工，导师必须具有高级工程师及以上职称，或是有一定工作经验、品行兼优的骨干员工，此外还包括：认同企业文化，有良好的沟通能力，有较强的管理技巧等。为提高导师辅导效果，恩菲正分批对导师进行内部培训。 　　4.2限定辅导人数：为保证辅导效果，制度中要求尽可能采用一对一的辅导形式。因导师又是技术骨干，工作任务繁重，如果辅导员工数目过多，就会影响工作及辅导效果。由于恩菲近期招聘学生较多，而某些专业导师急缺，虽然在实际操作中很难做到一对一，但制度中仍限定一名导师辅导新员工数原则上不超过三名。 　　4.3界定辅导期限：为统一规范管理，制度中规定导师的辅导自新员工入职当月开始，结束时间为第二年十二月三十一日。对新员工的辅导期平均为19.5个月。这个数据基于设计院几十年的师徒制的历史经验，能充分保障新员工逐步进入独立工作状态，理解恩菲企业文化，基本完成从学生到职业人的转换。 　　4.4协助制定计划：导师要与新员工沟通，了解他（她）的知识结构、实践经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果为新员工制定详细辅导计划。例如：导师要协助从事设计工作的新员工完成《设计管理程序和作业文件》、《专业设计工作流程》、《工程设计互提条件的原则规定》、《设计评审技术要求》等专业文件的学习。协助他们熟悉和使用设计工具，如国家、行业颁布的标准规范、图集、设计手册、计算软件等，帮助他们养成良好工作习惯，尽早进入工作状态。