高层管理者的激励机制-台州学院.PPT

激励系统不能保证经理制订正确的决策， 但是可以约束经理按照奖励的方向做决策的 可能性 薪金，奖金，长期激励补偿 - 高层管理者的决策往往是复杂和非常规的 - 很多因素的干预不容易判定管理层决策怎样 对决策后果负直接责任 高层管理者的激励机制 - 另外，股票所有权 (长期激励补偿) 使经理对 的控制范围 市场变化过于敏感，而这些变化往往超出他们 8.4.2战略领导 战略领导力是指一种可以进行预期、想象，能保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的一种能力。 战略领导包括公司的董事会与高层管理者. 有效的战略领导需要董事会与高层管理者之间存在着良好的合作关系 有效的战略领导需要董事会构建合适的高层管理者团队和选择合适的CEO. 有效的战略领导需要高层管理者团队与CEO能够有效地发挥战略领导的作用. 高层管理团队的构成 战略变化 复杂情况： 高层管理团队和战略可能变化 稳定的战略创新 稳定的战略 经理市场 异质的 同质的 外部聘任 内部提拔 图9-6 首席执行官的选拔和高层管理构成对战略的影响 按照MBV的观点,企业经常改变其结构以适应规模增长和活动日益复杂的要求,所以结构适应战略. 所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略 按照RBV的观点,企业在考虑是否选择增长以及选择什么行业实现增长的时候会考虑自己的组织结构是否合适.从这个意义上说,战略也需要适应结构. 8.4.3组织结构 1.企业演进与组织结构的转变 企业的三种基本结构 简单型结构 职能型结构 多分部结构 (M-形式) 企业演进的三个阶段 创业与生存阶段 发展与壮大阶段 多元化发展阶段 所有者 / 经理 所有者/经理直接进行所有主要决策并监督所有活动 当企业变大和变得更加复杂时， 这种结构 便无法维持 与创业阶段匹配的简单结构 风险来自于职能经理之间的冲突 * 生产 * 财务 * 工程 * 会计 * 销售与营销 * 人力 资源 职能部门领导向首席执行官报告， 后者从 全公司的范围出发整合决策和行动 克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性 任务专业化分工 适合单一或单一主业经营的企业 从简单结构过渡的第一阶段 与竞争战略匹配的职能战略 生产 财务 研究与开发 会计 销售 营销 人力 资源 首席执行官 差异取胜的经营战略通常采用放权的结构，并强调对产品的研究与开发和销售与营销活动。 低成本的经营战略通常 采用中央集权的结构， 并强调工艺流程的研究与开发和生产效率。 不同竞争战略与职能结构的匹配 与多元化战略匹配的多分部结构 2.与不同多元化战略匹配的多分部制 合作型结构 多分部结构有三种不同的组合形式 相关限制型 多分部形式 战略类别 战略经营单位 (SBU) 结构 相关联系型 竞争型结构/控股公司 非相关多元化 最终目标是使整个企业的绩效最大化 经理必须在下列方面寻求平衡： 各分部竞争争夺资金资源 为了发展分部之间的综合效益创造合作机会 经理同时使用战略控制控制和财务控制手段 公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益 适合相关多元化经营 每个分部独立经营经营 合作型的多分部结构 * 竞争的性质 * 地域分布 * 多元化程度 * 战略的变化 结构也会随着时间演化 ： 随着时间迁移，平衡各种因素 * 行政主义的或非行政主义 多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的或放权的 多分部结构设计的要点 战略经营单位 (SBU) 将相关的经营单位组织成相应的群体实现战略发展 战略经营单位(SBU)解决复杂问题 对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有带来明显的利益 公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解 经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡 公司总部职员评价下属的财务表现 公司总部成为中央资本市场 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源 适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围 里经营 控股公司结构 不同组织结构形式的特征 8.4.4 企业文化 建立与企业战略相匹配的企业文化对实施有效的战略管理具有非常重要的意义，其具体表现在以下三个方面： 有利于企业坚持战略承诺 有利于企业迅速做出恰当的反应性决策 有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业内部的各种行动 6 13 17 26 27 31 36 42 * 5 * 6 * 17 * 10 * 27 * 34 * 55 邓军 博士 副教授 台州学院数学与信息工程学院 信息管理系 企业战略管理 企业战略管理课程目录 外部环境分析 2 战略管理导论 3 1 企业的愿景、宗旨和目标 4 内部环境分析 3 3 7 公司级战略 3 6 战略的推进方式 9 3 8 经营级战略 3 5 战略实施